【IT168 技术文章】
美国著名学者David Cleland指出：在应对全球化的市场变动中，战略管理和项目管理将起到关键性的作用。近几年来项目管理在国内得到了迅速的普及，各行各业的企业都在推广和应用美国PMI或欧洲IPMA所倡导的项目管理方法体系。在实践过程中，随着企业管理项目的数量和复杂程度的提升，一系列新问题也接踵而来。在IT行业，一些企业采取“统一规划，统一管理”的IT管理策略，原来由分公司、业务部门掌控的IT项目开始纳入公司层面统一管理，结果不同部门在多项目的参与中发生人力、资金等资源的严重冲突。在制造业的新产品研发领域，为了应对市场的激烈竞争，不少企业同时启动有数十个项目，由于资源不足，许多项目组不但从事一些非关键性的项目开发任务，而且更把多达40%-50%的时间花在与项目无关的临时性工作上，导致项目成员疲于奔命，严重挫伤其工作积极性。种种迹象表明：单一的项目管理理论和方法已远远不能适应多项目管理实践的要求。另一方面，目前大家熟识的项目管理方法体系主要基于单个项目的管理，适合于多项目管理的方法体系尚在形成中。有鉴于此，本文对多项目环境下新的组织结构形式—项目管理办公室的特点及在IT业中的应用展开分析。
1、项目管理办公室的类型及其作用
1．1 项目管理办公室的发展历程项目管理者联盟，项目管理问题。
项目特点之一是“一次性努力”，强调的是单个项目自身目标的实现，在以项目为主导的企业中存在大量的项目和众多的项目组，不同项目组在实现自身目标的同时势必会与其他项目组产生各种各样的冲突。另一方面，由于不同项目经理的水平参差不齐，项目成员的经验和能力各有差异，如果没有统一的方法指导和过程监控，项目实施的质量和成果也难有保证。为了解决这一系列问题，自20世纪90年代以来，欧美企业在内部推行项目管理的同时也开始搭建项目管理的统一平台—项目管理办公室（PMO，有的也称为项目办公室PO或项目支持办公室PSO）。
PMO最初起源于那些需要对项目经理提供行政和管理支持的大型项目，早期的PMO通常隶属于某个业务部门或业务单元，向项目组提供很少的服务和支持工作，企业管理层主要利用PMO来“管制”项目经理，监控项目的绩效，而不是为他们提供方向和指导，此时的PMO更多的扮演着企业内“项目监理”的角色。在90年代后期，随着企业项目化管理的进一步提升，PMO的作用又有了新的拓展。一方面PMO成为企业战略与具体项目之间衔接的桥梁，PMO需要依据企业的战略规划实施项目组合管理（Project Portfolio management），对每一个项目根据企业发展战略进行评估和排序，然后对他们进行恰当的资源分配；另一方面，PMO肩负着培养和提升项目成员项目管理专业能力的重任，需要通过建设统一的项目管理流程、方法体系和知识库来应对日益复杂的多项目管理问题。此时的PMO已成为企业级项目管理(Enterprise Project Management)的组织结构形式。
1．2 项目管理办公室的主要类型
由于PMO仍在演变发展中，目前国内外研究对PMO的分类尚没有形成共识，本文从PMO服务的项目组范围出发将其划分为业务层PMO和企业层PMO两大类。
业务层PMO通常在企业的某个业务领域或职能部门中使用，主要负责协调与管理业务层面的多项目。业务层的PMO可能在企业中有多个，彼此间不存在隶属和汇报关系。以企业的IT部门PMO为例，据Forrester 在2003 年的研究，当年欧洲企业I T 部门的67%已经拥有IT-PMOs，其中一半以上是2000 年以来建立。企业层的PMO通常存在于项目导向型的企业，立足于企业的整体发展战略，整合企业范围内的所有项目管理活动。一方面，它需要实施项目组合管理，将不同类型项目及项目组合的管控及协调与企业的发展方向紧密捆绑在一起，确保项目目标与企业目标的一致；另一方面，它也需要成为企业内项目资源的协调中枢，项目知识资产的集中地，提升企业项目管理成熟度，创建并引导企业文化向项目型文化的转变。表1对项目组、业务层PMO和企业层PMO进行了比较：
表格 1 项目组与业务层PMO及企业层PMO的比较
一般而言，企业每年开展的项目如果超过数十个，就有必要建立项目管理办公室（PMO）。通过这一管理平台提供的专业服务，项目组可以从中获取项目管理知识、经验以及日常支持，同时它也扮演着公司项目知识库的角色，源源不断地将各项目的成败教训沉淀归总起来，为将来的项目实施提供参考借鉴。
1．3 项目管理办公室的作用
建立项目管理办公室（PMO）的目的是对企业不同范围内的多项目实施有效的管理控制，项目管理办公室在不同企业中可以表现为多种不同的形态，它可以是一个实际的物理机构，有固定的地点和长期全职的人员，也可以是一个虚拟的机构，地点流动，人员流动，根据需要随时组成，但行使的职能不变。不同层级的项目管理办公室（PMO）通过细分控制职责，从而形成多层次的项目管理和监控体系。
不论是业务层还是企业层PMO，它们在项目组和公司管理层之间起着承上启下的作用，归纳起来，要眼观六路：
●向后看：评价已建项目的绩效，跟踪在建项目的绩效；总结完工项目的经验，吸取失败的教训，改进项目管理流程，建立并完善项目知识库。
●向前看：根据企业或业务单元的规划策略，选择项目组合，实施项目组合管理。这包括判断项目与战略目标是否一致，确定资源能够支持的项目数量，决定项目的实施顺序，或挑选合适启动的项目，调整资源部署，评估项目对业务的影响等具体工作。一旦项目开工，PMO就持续地对每一个项目的变化进行监控。随着公司或业务单元策略优先级别的变化，项目的状况也会跟着发生变化。PMO通过对项目进行修正，加速，终止或是优先权的排序，实现对策略变化的调整。
●向上看：直接向公司主管领导或最高领导负责。区分不同项目的轻重缓急，报告项目的进展情况以及关键问题，有的PMO甚至可以在主管领导授权的前提下，独立做出决策，尤其是涉及多项目之间资源冲突时的调配。
●向下看：在监控项目执行绩效的同时，为项目组提供专业的项目管理服务。通过PMO建立的统一的项目管理方法体系，保证所有的项目经理具有核心的项目管理技能，使用共同的方法，处理流程和工具模板。另一方面，在项目组间发生冲突时，作为沟通的桥梁，扮演项目组和主管上级领导之间缓冲的角色。
●向内看：公司其他部门与项目组沟通的窗口。协调项目组与其他业务部门之间的资源冲突，实现部门之间和项目干系人之间的良好沟通。
●向外看：公司与外部客户沟通的窗口。在多个关联项目实施过程中，有些客户要求项目组投入更多人力，更多资源，做更多的工作以满足其高企的需求。这往往与公司的资源相矛盾，这时就需要PMO充当公司和客户之间的缓冲。另外，有的企业中的PMO也是集中采购或集中分包的平台，负责与供应商或承包商协调商务谈判及合同管理的事项。
