【IT168 技术文章】
美国纽约有一个"失败产品博物馆"，里面展出的"失败产品"高达８万多件，其中不乏有很多大公司的产品，有的功能强大，有的还很新奇。博物馆提供了这样一组数字：美国每年推向市场的新产品达54000多种，而真正受到青睐的只有20％。产品失败的原因有很多种，但最主要的就是产品功能与消费者的需求相去甚远所造成的。失败产品博物馆是典型的没有很好地实施需求管理的方法来指导产品开发的例证。
从上面的例子，我们不难看出，需求管理，甚至基于需求的产品开发对企业来说至关重要。Telelogic大中华区总经理Mike New曾指出，"需求管理的好坏直接决定项目实施的效果，同时也决定了项目管理能否与业务实现顺畅地连接。企业现实的挑战来自不了解客户需求、如何缩短开发过程、追踪产品应用情况等多个方面，这就意味着企业需要建立"自动化→管理→整合→优化→法规遵从"的循环体系。其中，需求管理是支持这一循环的关键组件之一。"
那么需求管理究竟指的是什么？对于现代企业，需求管理又有哪些新的内容呢？
通常来说，需求管理（Requirement Management）是一种用于查找、记录、组织和跟踪系统需求变更的系统化方法，而需求则是一个系统必须符合的条件或所具备的功能。
需求管理最早应用于IT行业的系统与软件开发领域。对于这个领域来说，客户的需求更是整个系统或软件开发过程的核心。研发人员在项目开始之前，首先会做详细的用户需求调研，在准确捕获了用户需求并汇总分析后，再进行下一步的设计与实施工作，以避免因未能正确识别用户的真正需求而导致不断返工和工作成本增加。事实上，需求管理并不仅仅局限于系统与软件开发领域，如今的需求管理应用，早已跨出了单纯的系统与软件开发领域，向着电信、制造、消费品等产业的产品设计部门快速延伸。
对于现代企业来说，能否生产出满足顾客需求的产品至关重要，在整个产品的生命周期中，要确保各项工作和需求之间的一致性，应用需求管理就显得格外重要。
鉴于需求管理对传统行业的具有非常重要的作用，Telelogic公司在需求管理实践的基础上提出的"需求驱动开发(简称RDD)"的概念。
RDD的含义是，无论开发何种产品，需求仍是驱动开发进程的重要因素。许多现代企业的产品开发环境的特点是，项目团队分布于全球各地，利益相关者范围广泛、复杂性不断加剧，形势严峻、无法清晰掌握监管和审核需求等，无论是制造业还是服务业，通过采取需求驱动开发方法，通过将客户需求优先纳入特定需求，将需求贯穿于产品规划到产品部署的整个开发流程，能有助于加快产品面市时间、提升质量及降低成本，提高开发部门的效率和效能，确保实现目标。 RDD理论将完善的需求进程与整个产品开发生命周期紧密联系在一起，将通常分布于开发生命周期不同阶段的需求进程统一成一套可驱动整个开发生命周期的需求，实现信息交换、促进协作交流，并加速对客户需求、流程、组织及技术变更的响应。这种将需求与开发进程集成到一起的嵌入式系统开发模式，对采用基于模型的方法进行复杂产品开发的企业而言，其重要性不言而喻。 项目管理者联盟文章，深入探讨。
RDD优点在于它能够确保企业为开发工作倾注的所有心血都能通过满足客户需求这一项目目标得以体现。此外，它还给予项目团队全盘掌控当前各类变更的能力。通过将需求与开发生命周期更紧密地结合，将使管理各区域衍生出的创新成为可能，这些创新决定项目能否获得成功。通过弥补产品开发生命周期中项目计划、需求定义和管理、分析、设计、实施及验证环节间的差距，RDD将在同一开发团队间实现无缝信息传递。
随着越来越多的企业开始意识到需求管理的重要性，需求管理工具市场巳经逐步形成。相对于巳发展得比较成熟的国外需求管理市场而言，国内的播求管理市场目前还处于起步阶段。而电信、金融、制造业、航天及汽车工业巳经逐渐成为国内企业率先实施"需求驱动"的重点领域。对此，Telelogic人士指出，随着国内有越来越多的企业认识到需求管理的重要性以及国内外合作的增多，跨国公司通过在华的研发企业源源不断地将先进的经验和工具引人国内，我国的需求管理应用将面临一个广阔的前景。 要做好一个项目首先强调的就是周密地做好范围计划编制。范围计划编制是将产生项目产品所需进行的项目工作（项目范围）渐进明细和归档的过程。做范围计划编制工作是需要参考很多信息的，比如产品描述，首先要清楚最终产品的定义才能规划要做的工作，项目章程也是非常主要的依据，通常它对项目范围已经有了粗线条的约定，范围计划在此基础上进一步深入和细化。
这个过程有一个输出是范围说明书，那么范围说明指的是什么呢？范围说明是在项目参与人之间确认或建立了一个项目范围的共识，作为未来项目决策的文档基准。范围说明书中至少要说明项目论证、项目产品、项目可交付成果和项目目标。项目论证是商家的既定目标，要为估算未来的得失提供基础；项目产品是产品说明的简要概况；项目可交付成果一般要列一个子产品级别概括表，如：为一个软件开发项目设置的主要可交付成果可能包括程序代码、工作手册、人机交互学习程序等。任何没有明确要求的结果，都意味着它在项目可交付成果之外；项目目标是要考虑到项目的成功性，至少要包括成本、进度表和质量检测。项目目标应该有标志（如：成本、单位）和绝对的或相对的价值。尽量避开不可量化的目标（如：“客户的满意程度”），因为它将让你的项目承担很高的风险。
范围管理计划又是什么呢？范围管理计划是描述项目范围如何进行管理，项目范围怎样变化才能与项目要求相一致等问题的。它也应该包括一个对项目范围预期的稳定而进行的评估（比如：怎样变化、变化频率如何及变化了多少）。范围管理计划也应该包括对变化范围怎样确定，变化应归为哪一类（当产品特征仍在被详细描述的时候，做到这点特别困难，但绝对必要）等问题的清楚描述。
3.3 范围定义过程
范围定义是指将项目主要的可交付成果细分成较小的、更易管理的组分。范围定义对项目成功非常重要，因为一个好的范围定义可以提高项目时间、成本以及所需资源估算的准确性，还可以为项目实施绩效评测和项目控制提供基线，有助于清楚地沟通工作职责。在这个过程中，项目组要建立一个工作分解结构（WBS）。
WBS的建立对项目来说意义非常重大，它使得原来看起来非常笼统、非常模糊的项目目标一下子清晰下来，使得项目管理有依据，项目团队的工作目标清楚明了。如果没有一个完善的WBS或者范围定义不明确时，变更就不可避免地出现，很可能造成返工、延长工期、降低团队士气等一系列不利的后果。
制定好一个WBS的指导思想是逐层深入。先将项目成果框架确定下来，然后每层下面再把工作分解，这种方式的优点是结合进度划分直观，时间感强，评审中容易发现遗漏或多出的部分，也更容易被大多数人理解。另外让所有项目成员和客户参与WBS的创建和审查是非常重要的，谁负责实施，谁就应该通过制定WBS协助计划过程。
3.4 范围核实过程
范围核实是指对项目范围的正式认定，项目主要干系人，如项目客户和项目发起人等要在这个过程中正式接受项目可交付成果的定义。
这个过程是范围确定之后，执行实施之前各方相关人员的承诺问题。一旦承诺则表明你已经接受该事实，那么你就必须根据你的承诺去实现它。这也是确保项目范围能得到很好的管理和控制的有效措施。
3.5 范围变更控制过程
范围变更控制是指对有关项目范围的变更实施控制。主要的过程输出是范围变更、纠正行动与教训总结。
再好的计划也不可能做到一成不变，因此变更是不要避免的，关键问题是如何对变更如何进行有效的控制。控制好变更必须有一套规范的变更管理过程，在发生变更时遵循规范的变更程序来管理变更。通常对发生的变更，需要识别是否在既定的项目范围之内。如果是在项目范围之内，那么就需要评估变更所造成的影响，以及如何应对的措施，受影响的各方都应该清楚明了自己所受的影响；如果变更是在项目范围之外，那么就需要商务人员与用户方进行谈判，看是否增加费用，还是放弃变更。因此，项目所在的组织（企业）必须在其项目管理体系中制定一套严格、高效、实用的变更程序。
执行好以上项目范围管理的五个过程，对项目范围的管理、控制将是行之有效的！
