【IT168 信息化】

    经济实体都是要拿东西出来卖了挣钱的，一流企业卖标准，二流企业卖服务，三流企业卖产品，个人还可以卖思想卖文字卖体力啥的。除非这些东西是爹妈给的，这些为企业盈利的实物产品都要和我们要说的PP（Product Planning）模块有关系。SAP网站把行业分为“金融业与公共部门”、“制造业”和“服务业”三个大类，于是，和PP有关的大概只有“制造业”这一块了，它包含有航空、汽车、化工、消费品、电子产品、机械、医药、石油天然气等。

    我们常常听到“进销存”、“供产销”等概念，一个完整的供应链关注的就是从采购到生产到销售的全过程。简单的说，PP将负责将MM(Material Management)采购的原材料半成品加工成可以SD(Sales and Distribution)销售的贸易产品或者供下一步使用的半成品。所以，其内容就可以直观的表述为“为什么要生产”、“要生产什么”、“怎么生产”、“谁来生产”、“要生产多少”、“能生产多少”，还有，同时也是相对重要相对复杂的，就是实现这个物品形态的转变要“花多少钱”。

    1，为什么要生产？

    要拿来卖、要盈利、要挣钱。老板说了，M个N年计划内实现共产，三五年内赶英超美，半年内亩产万斤，下个月开始就让员工月入万元不是梦。就是所谓的企业经营 运作计划了，Forecast来Forecast去，终究离不开“卖”这个字，于是有个SOP（Sales and Operation Plann）。

    2，要生产什么？

    老板说了，俺们什么都没有就是有钱，干点啥好呢？整点NIKLA、SAMSONG来耍耍？在臭水沟边盖座依山傍水的皇家绝世好楼？酿点始于1848年的非著名白酒？缝点德国血统的小裤衩去卢浮宫展示展示？

    这些都是传说中的高层决策了，我不是高层，与我无关。钱打哪儿来的我等自然不敢过问，我只关心老板想要生产来卖的东西是啥（Material），组装结构复不复杂（BOM），要多少原材料（Raw Material），哪些东西自己有、哪些可以自己生产、哪些要从别人那里去买（MRP：Subcontract/Purchase），自己产的东西要什么设备、装置、流水线（Work Center），有哪些什么工序（Routing），要引进什么国际领先国内一流XX特色的技术，要招多少女大学生，要请多少农民工，扯远了。。。

    3，怎么生产？

    这个细节好像PP不太关心。把生产比喻成吃的是草挤的是奶的话，PP只关心要喂什么草，挤出来是什么奶。至于这把草怎么从口腔传到胃里面，胃怎么消化吸收， 吸收了的东西如何到达乳腺，好像是MES（Manufacturing Execution System）、DCS（Distributed Control Systems）、SCADA（Supervisory Control And Data Acquisition）这些东西关注的事情。作为管理层的信息系统，SAP中的PP只关注生产过程中的关键步骤，这话听起来比较空，其实是这么一个过程：

    （1）制定一堆产品的中长期销售运作计划（SOP）

    （2）分解某几种产品的主生产计划（MPS）

    （3）确定哪些库存有、哪些需要采购、哪些需要生产（MRP）

    （4）确定制定明确的一定周期的生产计划（Plan Order）

    （5）根据这个计划建立生产订单（Production Order）

    （6）生产过程中投入相关的原材料半成品等到这个订单（直接材料消耗）

    （7）待到生产完毕从这个订单收货（生产出了成品或半成品）

    （8）生产订单确认（表示此项工作完成，可以确定消耗量、人工费、制造费用了）

    （9）生产结算(cost settlement)

    4，谁来生产？

    某工厂内、某个人负责的、某套装置设备上、用某个工艺路线来生产的。要是你用过数据库，就会知道，这是录入在一个记录生产信息的表中的某一行的某几个字段，用以标志该项生产业务的行为主体。

    5，能生产多少？

   一头奶牛一年最多能产5、6吨奶，一套设备一年满负荷跑也就能产那么多东西，此谓产能。我们在计划、排产的时候都应该考虑这个因素，如果设置了，系统到时会 以设定的方式予以警示，其逻辑就是将设定的最大值与你录入的值相比较。当然，前提是你的公司有这样的管理水平和管理能力。

    6，结算(Settlement)

    假定这么一个制造过程：

    （1）原材料R，其成本中心是C1，经生产订单O1加工后得到半成品H；

    （2）半成品H，其成本中心是C2，经生产订单O2加工后得到成品F；

    （3）成品F入库、售出。

   那么，除了原材料、半成品、成品自身的库存账要变动外，各生产订单O1、O2要归集材料费加工费生产成本转出及其差异等，成本中心要计入相应的加工费以及作业价差。材料采购还有采购价差、生产订单还有材料消耗量差异计划加工费差异、成本中心还有作业单价差异。好像很多的样子，PP加CO，三五年只能看个目录啊。

    7，关于离散制造与流程制造

    典型的流程型生产行业有医药、石油化工、电力、水泥等，它们主要采用按库存、批量、连续的生产方式；典型的离散制造行业有机械制造、电子电器、汽车等行业，这些企业，则既有按定单生产，也有按库存生产，既有批量生产，也有单件小批生产。他们有啥区别？从业务上讲他们的差异存在于产品结构、计划的粒度、MRP的要求、相关的数据采集要求等。单从他们的BOM的构成就可以管窥一二：离散制造用的是树状层次型结构的BOM，相对固定，不管BOM有多少层，它的材料数量、材料型号、生产过程总体来说固定的。

    流程制造的产品结构不能用树状的层次型结构来描述，复杂的流程制造需要用链式结构（单链式或者多链式）。产品制造全过程分为若干逻辑阶段，每个阶段的粗细可根据具体的生产、管理需求而定。环环相扣的各个阶段可能产生联产品、副产品，而这些不能精确确定，就是说我们不能做到完全精细生产。同时整个流程生产过程是一个动态的过程，产出量、所产物料的特性会受到原材料成分、温度压力、设备等等波动的影响，并且不可预知。而离散制造就没有此类问题。

    8，附加话题：MRP

    MRP(Material Requirements Planning)，即物料需求计划。他要解决的问题是：

    （1）需要什么？(what)

    （2）需要多少？(how much)

    （3）何时需要？(when)

    举例来讲：

    （1）今日是2007年10月24日，我要在11月1日要A产品100件（需求量及日程）

    （2）A产品由2个部件X、2个部件Y和1个部件Z构成（BOM）

    （3）当前库存A产品10件，X部件10件，Y部件10件，Z部件50件（Stock）

    （4）其中XY部件需要外购，Z部件自己可以生产

    输入这些数据以后，经过MRP的逻辑的运算，系统会告诉我们：截至11月1日，要准备90件A产品；要采购X和Y各170个并发出申请；要生产40个Z并发 出生产计划。Well，貌似不是很复杂，其实深究起来关于生产的各个环节都别有洞天，内容多而杂。管理的全面与操作的繁杂，这是一个矛盾，好在大部分的应用都在简化处理。