【IT168 技术文章】

    项目是一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项工作的总称。由此可见，任何项目都必定有一个范围。项目范围即为使客户满意而必须做的所有工作，它包括项目的最终产品或服务以及实现该产品或服务所需要做的各项具体工作。范围管理就是为了成功地实现项目的目标，规定或控制哪些是项目应该做的，哪些是不应该做的。简单地说，就是“做什么、怎么做、做到什么程度”。
　　
　　企业的活力和核心竞争力最终需要通过产品（项目的可交付物）来体现，因此，项目对任何组织（企业）的成功都是至关重要的。范围管理是项目成功的基础和重要因素。如果不能科学地、合理地界定项目的范围，那么项目就无法启动，无法按项目进行管理，意外的变更将会随时发生，项目也会因此而受影响，造成窝工、返工、费用上升甚至不能完成等一系列的问题。
　　
　　项目范围管理的核心任务就是控制项目范围的变更。目前，项目在实施过程中由于受到内外多种因素的影响，使得项目范围的变更已经不可避免，也无法避免。所以，控制变更的关键在于如何规范变更的标准、程序，把范围变更对项目造成的影响降到最低。降低范围变更，可以从三个方面努力：一是准确定位项目需求，找到足够多的需要做的工作；二是科学定义项目范围，把不必要做的工作删掉；三是有效控制范围变更，保证所做的工作都是为了实现项目目标。
　　一、准确定位项目需求

　　不论什么项目，最重要的阶段都是进行需求分析，搞明白真正的需求是什么。项目的需求指的是用户真正需要什么，而不是供应商假设用户需要什么和供应商能够供应什么。所以，对需求的准确定位就是要按照用户的要求，对目标系统提出完整、准确、清晰、具体的要求。

　　准确定位需求对于一个项目的成功来说非常重要，如果需求分析做得不好，没有一个好的定位，那么就会造成需求不断变更，从而影响进度、费用控制，严重时会导致项目失败。但我们往往由于对需求阶段的重要性认识不足，从而使得需求调研不细致、需求分析不到位、控制变更能力弱，主要表现为：

　　1、项目定位不准。

    项目一般都是由于一个或多个需要才启动的，但是项目团队在大多数情况下对于项目了解和理解得太少，对项目的背景在广度和深度两方面的“发掘”不够，对于“企业或发起人”需要的认识不足、把握不准，从而导致了项目的定位不准。

　　2、需求基线不合理。

    用户无法提出完整、详细的需求，或者用户认为已经很明确地表达了自己的要求，但实际上项目团队成员并不能按照用户所想象的那样去理解他们的需求，从而导致需求不足；用户或组织对于项目的期望值过高，或希望在短时间内看到效果，但由于技术或资源的限制却常常满足不了要求，进而导致需求过度。

　　3、需求变更太多。

    在进行需求分析时，项目团队成员与客户沟通交流不够或者项目团队成员理解有误、用户自身的原因、项目周期过长、环境的变化等，都有可能导致项目范围的变更。

　　针对以上三点问题，在对需求进行定位时应当注意：

　　1、熟悉背景，加强沟通。项目管理最终是为了让所有“利益相关者”都满意，因此，在对需求进行分析和定位时，不但要考虑用户的需求，也要考虑项目发起人（投资人）和企业的利益。要通过与项目所有“利益相关者”广泛、深入的沟通，领会“发起人”的真正意图、明确企业的具体要求、找到用户需求的关键点，将三者统一起来（平衡点），或者至少要在关键的问题上达到一致。

　　2、需求分析合理化。对于项目需求轻重缓急的判断和决策体现项目团队的智慧，因此，在进行需求分析和定位时要挑选那些懂管理、精业务、会技术的多栖人才参加，并对他们以及其他需要参加的人员进行培训，增加他们对重要性的认识、准确描述需求的能力和沟通与交流的能力，增强相互配合的意识；此后，就可以按照需求的重要性和紧迫性进行优先级排序，对需求进行主动管理，寻找优先满足高优先级的方案，以确保项目整体功能的实现。

　　3、需求分析规范化。项目的需求分析和定位，可以按以下步骤实施：①熟悉背景；②调研分析；③编写说明书；④进行需求评审，如果通过则进入第五步，如果不能通过则返回到第二步；⑤签定需求协议。

    二、科学定义项目范围
　　科学定义项目范围，就是说要对项目的范围进行“百分之百”（下一层次的分解必须能够百分之百地表示上一层分解元所包含的工作）的描述，也即是要把项目做什么、怎么做、做到什么程度都“百分之百”地搞清楚。

　　定义项目工作范围的方法主要有三种，即工作分解结构（WBS）、产品分解结构（PBS）和工作关系表。工作分解结构是最常用的方法和工具，也是最有价值的工具之一，在利用WBS进行分解时应当注意以下三点：

　　1、牢固树立四种观念

　　树立“可计划量”概念。能够作为WBS分解元、进入项目计划图的信息即为“可计划量”，它是项目的精华和“龙骨”。项目进行过程中，团队运转、人际关系、协调方式、沟通技巧和风险管理等方面是不可能计划的，是无法放进WBS的，是“非计划量”，对这部分也不能置之不管。

　　重视“边界问题”。明确范围是WBS、实施计划（共同认可的“基线计划”）和对各种边界（组织边界、技术边界、人际边界、几何边界、物理边界）的认可。无论是哪种类型的项目，范围的管理都是动态的，存在着模糊边界、交涉边界和搭接边界的问题，所以要重视对边界问题的处理。

　　项目工作的范围是无形的又是可控的。对范围的限制主要来自三个方面：成本预算、计划时间和质量标准。不同的项目要求不同，但没有在这三个方面都不受约束的项目，因此，对工作的分解要符合限制条件的要求。

　　按分解的规律去办。WBS是工作逻辑的有机体，不是“领导”认为怎样就会怎样；不同类型的项目分解，有着不同的要求，因此，要按照项目自身的规律去办，摆脱“工程技术项目”模式的影响；项目的范围是经常变化的，是一个从不确定到确定，再到不确定的循环往复的过程，因此，WBS也要随之更新。

　　2、规范工作分解流程

　　1）由项目经理召集团队核心组员和各部门相关人员，其他有经验或专长的人员也可以参加；

　　2）确定项目的特性和类型（产品类项目、服务型项目和结果型项目）；

　　3）确定工作分解的标准，主要包括分解时所采用的WBS的类型、分解的方法、原则和层次等内容；项目管理者联盟，项目管理问题。

　　4）明确项目目标，此为WBS的0级；

　　5）识别提供给客户的特定产品、服务或可交付成果，此为WBS的1级；

　　6）识别工作块；

　　7）将5和6中的每一项产品子类化；

　　8）检查核实；

　　9）代码设计；

　　10）结束。

　　3、抓好关键层

　　工作分解结构中的第一级和第二级，处于WBS体系里面最高两层，是项目团队与其他利益相关者交流的平台，它的分解还需要体现出项目想要采取的模式，是关键层，因此，应当高度重视并抓好这两层。

　　三、有效控制范围变更

　　所谓变更控制，就是指在项目生命周期的整个过程中，对变更的识别、评价和管理等工作。范围变更是对已批准的工作分解结构所规定的项目范围进行修正。范围变更控制的任务有三项：一是对造成范围变化的因素施加影响，以保证变化是有益的；二是判断范围变化已经发生；三是当实际变化发生时对变化进行管理。范围变更控制必须与其他控制过程，如时间控制、成本控制、质量控制等结合起来。