【IT168 信息化】
一、引言
现代供应链是多条物流和信息流平行进行，以保证正确数量的产品以高效率、低成本的方式到达正确的地点的复杂系统。一些学者认为用“供应网络”来描述这样的系统也许比用“供应链”来描述更为准确。人们一般认为，“供应链”与“供应网络”并无显著区别，几乎具有相同的含义.
近年来，人们对供应网络敏捷反应要求的提高却使得这些网络变得愈加脆弱。具体而言，人们为了更接近所谓的“理想的零库存”，会在整个系统中使用极少量的库存来“缓冲”供应的突然中断。因此，任何供应链环节的障碍都会对整个供应网络产生迅速的破坏。这些障碍可能来源于：其一，自然灾害。如台湾发生的大地震影响了全球的电子信息产品供应网络，2001年在英国发生的口蹄疫影响了英国的畜牧业、旅游业和其他一些行业及其供应网络。其二，恐怖事件。如发生在美国的“911”事件，不仅对整个世界政治经济形势产生了显著的影响，而且对全球许多行业的供应链系统产生了灾难性的后果。其三，某些行业发生的危机事件。如2000年9月的石油价格危机迅速影响了英国几乎所有的供应网络。其四，意外事故。如零配件供应商的火灾会严重影响到产品生产商，甚至使后者不得不关闭工厂。1997年由于Toyota的刹车(brake-fluid proportioning valves)配件供应商当时出了安全事故，使其整车生产厂停产达数月之久。其五，运营困难。如某一个供货商的生产问题或供应问题能影响到它所在的供应网络里的每一个企业，由于许多供应网络之间也存在密切联系，这些问题的影响能波及更远。
许多企业尤其是信息技术和生产设备领域的企业，很早就已经意识到需要采取灾难恢复计划和危机管理，更多的企业和其保险公司也越来越重视企业的风险和对风险的可靠性管理，特别是当考虑到在一次严重的供应链故障发生后企业所失去的市场份额以及重新进入市场所花费的时间和费用、成本时，企业更愿意事先投入，对供应链故障进行预警。
因此，供应网络的可靠性对于一个个体、组织乃至整个经济都是至关重要的。本文将分析与供应链脆弱性相关的知识，找出供应链脆弱性的影响因素，并试图寻求通过对这此因素的有效管理而提高供应链可靠性的管理原则。
二、供应链的脆弱性
供应链是由相关个体联合而成的以满足消费者需求而形成的网络，这一概念己广为人们所接受。供应链管理则是“通过与上游供货商与下游客户的关系管理，最终在市场上以更低的供应链整体成本创造更高的价值。”
对于众多终端消费者而言，他们关于供应链的知识是十分有限的。即使是那些直接从事商业活动的人，他们对供应链的认识仍然是肤浅的，除非他们在与供应链有关的特定部门工作。由于典型的供应网络的复杂性，所以对此领域知识的缺乏并不令人感到惊奇。然而，人们对这一领域的陌生却使人们忽视了供应链风险的灾难性后果，而正是供应链的复杂性带来了其高风险和脆弱性，并且这种高风险和脆弱性在今后可能有增无减。
一般而言，供应链风险分为供应链内部风险和外部风险两类。供应链愈复杂，其风险程度越高，由成百上千的企业组成的、跨越了好几个层级的供应链，更是潜藏着不胜枚举的风险。供应链内部风险来自组成供应链系统构成要素之间的互动关系。它由供应链上各个环节之间的潜在最优的互动和合作导致。这类的风险通常是由于缺乏透明性，缺乏主人翁意识，JIT的错误应用和不准确的预测所造成的。外部风险来自供应链与外部环境之间的互动，此类的互动关系包括罢工、恐怖活动和自然灾难造成的破坏等，供应链中任何阶段发生的任何与外部因素有关的故障都可归类于外部风险。
供应链内部风险和外部风险都威胁到供应链的可靠性。此外，尽管供应链内部和外部风险具有不同的来源，但两者同时发生会加剧供应链的损失。这种威胁带来的影响依据供应链结构的不同而不同，例如企、比之间的不同的合同关系会导致供应链不同的结构，当风险来临时，对供应链的破坏程度是不尽相同的。因此，供应链的脆弱性可以定义为：“由供应链内部风险和外部风险造成的对供应链可能的破坏性。”供应链风险管理则旨在识别潜在的风险并采取适当的行动以规避或消除风险，可定义为：“通过供应链成员之间协作，识别和管理供应链内部风险和外部风险，来降低整体供应链的脆弱性。”
三、供应链脆弱性的影响因素
供应链脆弱性而导致的供应链风险总是存在于供应链各环节，在过去十年中出现了许多被认为可能会增加风险水平的新的影响因素，这包括：注重效率而非效力；供应链的全球化趋势；集中生产和分销；外包的趋势；供应商数量的缩减；需求的波动；透明性和控制措施的缺乏。下面我们具体讨论这些影响供应链脆弱性的因素。
1.注重效率而非效力。20世纪最后几十年盛行的商业模式很大程度建立在对供应链效率水平的不断提升上，过去的经验告诉我们在许多行业里通过努力减少库存可能将大大降低成本。JIT方法被广泛地采用，企业越来越依赖于它们的供应商。这一商业模式，尽管在稳定的市场环境中具有不可否认的优点，但当需求的波动增大时会变得缺乏弹性。今天商业环境中的挑战在于怎样能将“扁平化”操作与“敏捷”反应最好地结合起来。
2.供应链的全球化趋势。从过去盛行的“当地化”生产和营销策略转向“全球化”生产和营销是一大趋势。现在，通过远程采购、全球生产和装配，供应链可以从地球的一端延伸至另一端。例如，一些电厂产品也许是在台湾采购零部件，在新加坡组装，再在美国总装，然后卖到全球市场的。
通常，远程采购和生产的驱动力是成本。然而，这里的成本仅指采购或者生产成本，很少有人考虑供应链的总体成本。这类成本驱动决策的结果常常是由更长的提前期、更多的安全库存和更高的报废率带来的更大的风险，特别是在一些产品周期很短的市场。另一个推动供应链全球化的力量来自于我们在过去十年所目睹的大幅增加的跨国兼并和收购活动。
3.集中生产和分销。欧盟推行“单一市场”原则和随之而来的货物跨国流动壁垒的降低，带来的影响是生产和分销设施的集中化。如果在更少的地方进行更大批量的生产，生产的规模效应将被更好地实现。在某些案例中，一些企业选择“聚集”它们的工厂，在一个地点集中生产更少类型的产品，代替原先在每个地点生产所有的产品类型。结果是，生产成本也许降低了，但是生产出的产品必须运输更远的距离，常常要跨越好几个国家。与此同时，因为集中的工厂为了最大化规模经济效应倾向于大批量的生产，其敏捷性也许就不存在了。
另一个与集中生产相伴而生的趋势是集中分销。许多快速消费品生产商想通过有限几个分销中心就能服务整个西欧市场。例如，只在欧洲西北部和南部各设一个分销中心就能服务整个欧洲市场。
4.外包的趋势。在过去许多年中都能观察到的一个广泛的趋势是将以前在组织内部进行的活动外包。价值链上任何一个环节都可能出现这种现象，例如一些企业已经外包了分销、生产、会计和信息系统。在某些案例中这类公司可能被精确地描述为“虚拟”企业，这背后有着强有力的理论支撑，即如果企业能专注于那些它们相对其竞争者具有差异化优势的核心业务，它们就更有可能成功。这导致了“网络化组织”的诞生。凭此，联邦式的子公司被连接在一起，通常是通过共享信息和整合流程的做法，来达到整体更强的竞争力。在实际操作层面上，这一想法也具有很大的吸引力。例如，大型连锁超市平行运营在自有的和第三方的分销体系上，能部分分散风险特别是分散来自于整个行业的风险。然而，在现实中，外包同样伴随着许许多多的风险与同样多的控制能力的损失，常常会由于供应链上某一环节的失败导致供给故障，而就如定义所言，供应网络越复杂，环节就越多，因此失败的风险就越大。
5.供货商数量的缩减。在过去十年中另一个盛行的趋势是大幅减少供货商的数量，企业通常会从这些供应商采购原料、零件和服务等。在某些案例中这被演化为“单一源采购”，即一个供货商负责某一个东西的所有供给。
一些案例完整地记录了由于某一个供应源的失败导致的整个供应链的故障。即使供货商数目缩减有许多的好处，我们也必须清醒意识到与之相伴而生的更高的风险。
某些时候供应商数目的缩减通过兼并和收购来实现，由于过去几年中兼并收购的比率大幅飙升，单从这个角度来看，供货商数目的缩减将被大大地加速进行，而这一点正如我们所分析的将带来供应链更大的风险。
6.需求的波动。毋庸置疑，市场波动的水平正在不断提高，导致需求可预测性的减弱。有许多产生市场波动增长的原因。由技术变革带来的更短的产品周期，意味着报废率升高的危险；更高水平的竞争活动导致许多消费品市场内营销策略引起的对需求的人为干扰，例如促销、购买激励及其他类似活动；产品日益增加的多元化进一步细分了市场需求，使预测更加不可靠。许多供应链还具有内在的特点，这些特点产生了“混沌”效应，例如，经济生产批量或订货批量的规则，基于订货点的库存管理系统及其他因素，因为企业的活动仍然极大地由市场预测推动，长计划周期和提前期使它们面对需求的剧烈波动时愈加脆弱。2001年全球领先的网络设备制造商Cisco，由于无法对其产品需求的急剧下降进行准确预测而不得以宣布报废价值200万美元的存货。
7.透明性和控制措施的缺乏。矛盾的是，供应链风险是供应链成员之间缺乏相互信任的结果，然而，也正是信任的缺乏增加了供应链的风险!供应链内信任的缺乏带来了供应链各个环节上决策者行动的不一致性，集中在一起就能增加风险。这一风险螺旋存在于每一处，唯一打破这个螺旋的方法就是努力增加供应链内的相互信任。为此，企业必须理解构成供应链内互相信任的要素即透明性和控制能力，缺乏这两者就会增加供应链风险。
“透明性”意指供应链上所有成员从供应链的一端看到另一端的能力：一种不被中间环节的库存或其他干扰因素所遮盖的未失真的观察视野。透明度的缺乏迫使供应链成员依赖于预测和建立安全库存，但这些都只会使情况更糟糕而已。不幸的是经常出现这样的情况：供应链的成员并不详细地知道在供应链的其他环节上发生了什么，例如，产成品、原料和在制品库存信息、需求水平、生产计划、能力、产量、订单状态等。
供应链控制能力意指以适当的方式响应干扰的能力。如果干扰未能被及时辨识出或补救措施发生效用需要一段滞后时间，问题就会出现。某些时候甚至发生计划中的补救措施实际上却将情况越弄越糟的局面。
以上这些因素在日前大多数的供应链中都或多或少地存在着。因此，很显然企业必须意识到其供应链的薄弱环节在哪儿，风险的源头是什么，尽可能地减低并管理这些风险。
四、供应链脆弱性的管理原则
解决供应链脆弱性问题需要使用一种变化管理的方法，即采用“3P”管理原则(philosophy，principles，processes)(如下图所示)。这套方法意识到正确处理供应链脆弱性问题的理念(Philosophy)需要依据特定行业的文化、结构和商业驱动力而定。相应地，我们需要确定四个促进供应链可靠性管理成功实施的因素，它们是：高层决策者对于风险的意识；对风险的管理是供应链管理中不可分割的一部分；供应链中每个成员组织的每个员工必须具备风险意识．必须清楚地认识到其在供应链风险管理过程中所扮演的角色；还要清楚商业策略的变化会改变供应链风险所涉及的范围。
在某一个特定环境下，确定管理供应链脆弱性问题的经典方案取决于供应链所处的环境，依赖于供应链对于操作优良性需求的不同反应。意识到这一点，就能得出以下的供应链脆弱性的管理原则(Principles)，它们是：
其一，设计和构建供应链时应该考虑到风险问题；其二，风险管理应该建立在供应链的高透明性和成员组织普遍理解的基础上；其二，风险管理应该基于清晰的操作要求和成员组织之间良好的沟通；其四，供应链风险管理应该基于成员组织内部和组织之间的流程整合。
在战术层面上，预防和应付破坏需要—系列的行动。正是这些行动构成了风险管理流程(Processes)，这些流程如下：
其一，风险识别过程(例如，产品／供货商／供应链相关)；其二，风险评估过程(例如，可能性、影响和成本两两之比)；其三，供应链可靠性管理和协调过程；其四，事后总结过程。
未能考虑到以上所述的3P原则和制定出一套合适的方法来管理供应链风险是成功执行的一大障碍。除此之外，确实存在着相当的利益冲突阻碍这些管理原则的落实。如果想要克服这些方面的问题，我们需要进一步地研究解决问题的方法。当然也存在着某些“计划好的”而非“意外的”破坏是任何紧急计划都无法彻底消除的，例如在黑暗角落的恐怖主义分子、由于劳资关系紧张而引起的罢工事件等。
五、结束语
本文关于供应链脆弱性影响因素的分析使我们认识到，供应链的脆弱性是企业所面对的一项重要课题，但目前几乎还没有任何关于供应链脆弱性的研究，社会公众也缺乏对于该问题的认识，必须建立一套行之有效的办法来管理供应链的脆弱性。
近几年来发生的很多事件，如2001年美国的“911”事件、英国的口蹄疫事件和我国2003年春夏之交的"SAYS"疫情，都显示并且突出了供应链风险是先进的、工业化的经济体系中一个主要的影响因素。除了这些偶然发生的事件，许多更小规模的供应链事故，同样能够造成大规模的不可预期的对供应链的破坏。
一方面，有许多例子可以证明，当代商业理念的发展已经通过改善它们的内部效率将供应链的脆弱性化解为日常的商、比风险。然而，这些手段同样降低了对抗“例外”的外部故障的弹性。尽管现在许多供应链管理理论背后的正面的理念听起来很不错，但供应链的一些负面影响虽然不一定完全是意料之外，但仍然暴露了我们缺乏对于现代供应链及其脆弱性实质的理解。现在对于供应链脆弱性的理解仍未完全展开，我们看到的仅仅是一幅支离破碎的画面，还没有能力将这些碎片拼接起来，得到一幅完整的图画。
企业持续发展(business continuity)需要供应链的可靠性和风险管理。虽然某些领域特别是与信息系统有关的领域，似乎供应链风险管理得到了普遍的认同，并在许多单个组织内得到了应用。但总体看，人们对供应链脆弱性及其影响因素的认识并没有达到应有的水平，阻碍供应链有效风险管理应用的一大障碍是缺乏一套整合的行动流程并缺少—套合适的管理工具，我们寄希望于在本文所提出的“3P”管理原则的基础上，更进——步地剖析供应链风险产生的机理并发展出—整套相应的化解风险的管理工具。
