【IT168 技术文章】

　　新产品开发是一般企业，尤其是高新技术企业保持强劲竞争优势的基本手段，它可以使企业获取高额回报。但是，统计表明，新产品开发的失败率却很高。投资管理、金融参与和市场营销管理的应用从多种角度影响新产品开发的成功率。

　　本文针对企业(高新技术企业)新产品开发的投资风险从市场营销出发进行研究，并认为，实践中新产品开发的失败主要源于营销管理的失败，即薄弱的营销管理最终导致投资的失败。

　　一、新产品开发的风险

　　营销学对新产品的定义与一般概念不同，它包含6种不同意义的新产品：

　　(1)新问世的产品。即开创了一个全新市场的产品，如圆珠笔芯的问世是硬笔消费市场中的新产品；

　　(2)现有产品线外新增加的产品。即公司补充现有产品线的产品，占新产品的大多数，如3M公司推出的新型树胶；

　　(3)现有产品的改良或更新。即提供改善了功能或较大感知价值并且替换现有产品的新产品，如遥控彩电相对传统手控彩电而言是新产品；

　　(4)新产品线。使公司首次进入一个现有市场的产品；

　　(5)重新定位的产品。即以新的市场或细分市场为目标市场的现有产品；

　　(6)成本降低的产品。即提供同样功能但成本较低的新产品。

　　从营销学角度来看，一个企业新产品开发的主要风险在于资金投入的回收预期和市场销售的不确定性，也就是说资金的投入和收益之间是否对称是不易预测的。

　　例如，决策人员对产品抱有较大信心，投入了大量的资金而且时限较长，相反，市场反应却并未像决策人员预计的那样，或者销售量增长缓慢，产品极容易被对手所模仿;或者产品销售的整个市场前景平平。这种情况如果处于增加科研技术投入和彻底放弃新产品开发的两难之间，形势就更加严峻。以下分别从三方面对新产品开发的风险进行分析。

　　1投资周期分析

　　新产品的投资周期可以用新产品成本、销售与费用及销售与利润来表示

　　一般地说，开发费用占企业总投资的比例，随着产品的性质和行业的特征而变化，特别是工业产品行业从事技术型开发的企业，开发费用的投入比例更高。如1983年日本大中型企业的研究开发费用占销售额的3%—7%，实验室占地面积占企业总面积的20%左右，从事此方面的专家占职工人数的15%，有的则高达30%。可见如此大的投入在量和时间上都会给企业带来严重的负担。因此，必须在组织管理开发新产品工作方面认真细致。

　　2投资收益分析

　　因为当新产品投放市场并被市场所接受时，许多仿造品，只要在质量上相差不大，完全可以获得相当的市场占有率，从而获得新产品的“模仿”效应。事实证明，台湾、韩国等的许多中小企业，在对美国和日本的一些新产品进行稍加改动的仿造之后，很快就可以在东南亚市场争得一席之地。区域B的低投入和高收益可以说是任何企业都希望获得的机会，但这种机会事实上不多，尤其是技术发展、通讯便捷、人才流动频繁的今天，任何非技术垄断性新产品开发，都可能很快被别的厂家获得市场信息而模仿。

　　并且对于消费者核心需求已大部分满足的国际市场，新产品的创意已不是集中在全新产品上，而大部分的开发机会集中在概念(2)的新产品上：即现有产品线外新增加的产品，和概念(3)新产品，即现有产品的改良和更新上。这种新产品的汇集导致了我们耳闻目睹的消费潮流(Fashion)(如世界服装服饰的流行状况)。而概念(5)、(6)的新产品，则由于其投资收益率低，处于B区域的右下角。

　　由于任何企业的产品投资收益率都不是固定的，而且如果企业想把新产品开发的投资收益保持在B区域的话，必须经常不断地进行市场调查，反馈顾客(用户)的意见。正如松下幸之助所说：“要使商店生意兴隆，必须以顾客为出发点，倾听顾客的意见。”对于任何企业而言，D区域即高投入低收益的区域是谁都不愿进入的，但是调查显示，为数众多的企业在进行新产品开发时，往往回落入该区域。本文其后将论述企业开发新产品的投资之所以落到该区域，主要是营销安排不当造成的。

　　3模型分析

　　新产品从投资立项开始到纯收益阶段，要经历相当的时间，该时间内，企业投入资金的商业机会成本也许很高。更主要的是收益的确切时间和过程难以完全控制。本文构建以下模型，旨在分析投资风险： R=IT(T)/(W)P(W)

　　其中：W———效益；P(W)———获得收益的概率，I———投资，T(I)———投资占用时间。上述公式反映，IT(I)值越大，而WP(W)值越小则该产品风险越大。R越大，说明新产品风险越大，R越小，说明新产品风险越小。

　　总之，新产品开发的风险在于开发过程的两个重要因素，一是投资收益期限不容易确定，一是新产品为市场所接纳的前景不明确。对于此两方面的问题，有效的市场行销管理过程可以大大降低投资风险。一是在立项之前的准确的营销调研(Marketing Research)，一是营销管理参与项目运作过程，发挥商业运作技术，使新产品尽快在市场上变现。

　　二、新产品开发的失败率

　　新产品从创意开始到成品投放市场取得既定方针的目标收益，要经历构思产生、构思筛选、概念的形成和测试、营销策略的制定、商业分析、产品研制、市场试销和正式上市8个阶段。

　　在这8个阶段中，只要在任何一个环节上出现问题，整个新产品开发工作就可能陷于停顿。经营意义上新产品开发的失败指成本无法回收和既定目标未实现。在商业实践中，市场状况发生的变化，有许多是无法预测的。这加大了新产品开发失败的可能性。

　　有若干资料显示新产品开发的失败率是很高的。

　　1美国全国工业会议在1983年发表的一份资料中认为，大约有30%的产品在投放市场后未取得成功。

　　2新产品开发的著名研究者Buzzell和Nourse发表的《食品工业产品革新》论文中认为，至少有22%的新食品在试销阶段就被认为不合宜并停止开发，在投入市场的新产品中又有17%被迅速撤除。

　　3美国学者Lazo对整个工业品市场营销新产品开发失败率进行分析，认为工业品新产品开发的失败率高达80%—90%。

　　4M. Crawford(1979)的统计资料概括了不少学者的研究成果。

　　从以上可见，工业品开发大约25%不成功，而消费品则在30%—40%之间。

　　5世界广告第四位的国际广告公司的Mathy Enck根据他对西方各主要市场过去30年中各类产品的开发和投放的调查资料，认为大约25个新产品设想中，只有一个会进入市场，其他24个都在开发过程中被迫放弃了。而且投放市场后，经营状况不佳的占很高比例。他还发现，尽管当前世界技术进步很大，企业的营销技术普遍提高，但是，新产品失败率同牪牭年前相比几乎是一样的。

　　6　 Kotler狉教授在《Marketing Management》中，提供的一项资料认为，新产品开发的失败率情况分别为：消费品40%，工业品20%，服务业18%(包括金融产品创新)。

　　三、新产品开发失败的营销原因

　　尽管上面资料的统计口径可能不一，并且立足说明的开发过程可能也不一样，但是，从资料显示的平均状况来看，新产品开发的失败率之高不可否认。

　　导致新产品开发失败的原因很多，归结起来主要有两类，一是技术原因，即在新产品开发过程中，试制产品的功能和技术要求难以达到市场要求的程度;一是新产品开发过程的营销管理失败。本文专门研究营销方面因素。

　　1美国全国工业会议的分析认为:

　　(1)市场分析不恰当　　　　　　　　32%

　　(2)成本超出预期值　　　　　　　　14%

　　(3)产品本身不好　　　　　　　　　25%

　　(4)投放时间不当　　　　　　　　　10%

　　(5)销售的阻碍　　　　　　　　　　 8%

　　(6)销售力量、分销和促销组织的不好13%

　　从上面的资料可以看出，其中的(1)、(4)、(5)和(6)完全属于市场营销所涉及的内容，占总失败原因的63%，可见新产品开发的成功，并非是一个涉及纯技术的问题。正好相反，大部分的原因是那些看似细微的隐形营销问题。因此几乎可以认为，新产品开发的成功与否，在很大程度上要看能否有效地运用市场营销观念、策略、组织设计和实施技巧。同时，Buzzell和Nourse最后的研究结论也认为，在进入市场之前失败的新产品中有80%的错误出在营销方面。

　　2Kotler教授认为新产品开发的失败主要原因有：

　　(1)高层管理者自己欣赏的设想不顾一切地投入力量进行开发；

　　(2)不善于对开发新产品过程进行组织和实施有机的管理；

　　(3)没有对新产品市场的规模进行认真的调研和预测;

　　(4)缺乏有效的产品计划(如市场细分不够、开发预算不足、新产品定价过高);

　　(5)新产品与同类产品有差别，但很小，且产品本身所包括的利益不大;

　　(6)设计未达到开发目标的要求;

　　(7)新产品制造成本太高;

　　(8)对新产品市场竞争的激烈程度估计不足。

　　从上述原因来看，只有(6)、(7)两项是涉及到技术运用和科研管理方面的问题，其余全是市场营销的问题。(1)是营销观念方面的问题;(2)是营销组织和实施过程管理的问题;(3)中的调研、预测是市场营销研究的首要问题;(8)是关于竞争对手分析的问题。说明营销管理的不慎确实是导致新产品开发失败的重要原因。

　　四、降低新产品开发风险的有效途径

　　从上述分析可见，新产品开发最大的风险在于营销组织和规划的不力。因此降低新产品开发风险的有效途径是强化营销管理中的组织和规划。当然新产品开发风险不可能降低到零，但根据理论推断和国内外成功的经验和案例，可以得出一些相对有效的开发组织和规划原则：即坚持以市场营销为导向的技术开发，重视开发过程的组织、规划和管理;提前做好多个甚至系列项目开发的准备，扩大新产品项目的实验室储存量，以便适应不同市场需求时机并根据竞争者的市场策略，推出不同产品。

　　从图2表示的意义来看，这样做会使开发费用随着开发项目的数量增加而增加。但因费用曲线在导入期相对很少，这就避免了产品进入市场后，有销售收入但预期利润不能实现的两难式被动局面，从而有效地降低新产品整体进入市场的风险(如我国春兰集团成立开发研究院即是保持技术和产品领先的明举;世界领先的企业如富士通、惠普、康柏都有大量的、源源不断的项目储备)。

　　(一)重视和改善新产品开发的规划

　　1市场和技术相结合

　　美国学者雷诺德斯(William.H.Reynolds)认为，市场和技术的双向适应性选择最能正确描述新产品开发的演变过程。即消费者的需求创造产品技术开发的机会，产品技术的发展也将创造消费者的需求牗在服装界，新型面料的出现对消费潮流的影响最为典型；在个人通讯领域也是技术的发展创造了消费者的需求牘。随着技术和产品生命周期的普遍缩短，此方面的现象越来越突出。

　　2创新和仿制相结合

　　许多经营良好的企业并非以创新为其主导思想。就市场策略而言，仿制产品的最大好处是至少可以部分地避免产品开发先期投入所需的巨大的宣传、促销费用，以及在市场营销方面的错误(如国内早期VCD市场，万燕承担的风险极大)。同时可对市场领先者的产品进行要素改进，超过领先对手。而创新的最大好处是：可以申请专利或技术保护;产品导入期容易获得超额利润;必要时可出售产品许可证退出市场；市场形象良好。

　　3独立开发和联合研制相结合

　　有资料显示我国研究机构或部分企业的科研开发能力与国外相比并不弱，但我国整体工业技术却落后许多，此中原因除缺乏相应的投资体制支持外，我国科研开发体制造成的各自为战、与市场脱离的闭门造车等弊端不容忽视。实践证明，以各单位而不是以项目、以市场为核心是损害科研创新最主要的因素。联合研制有购买许可证、合资经营、专有技术引进和兼并等多种方式。

　　4改进现有产品和发展产品线

　　根据美国一家研究机构的统计，1979-1984年间美国700家投入市场中的新产品分布情况如下：

　　世界范围的全新产品　　　 10%

　　企业的新产品线　　　　　 19%

　　现有产品线的新品种　　　 26%

　　现有产品改进或变型　　　 26%

　　现有产品成本降低　　　　 11%

　　成熟后期产品的新生　　　　8%

　　上述资料显示，上市的新产品中大约有四分之三都可归为现有产品的改进而产生的新产品。实际上，现有产品标志着企业形象、产品等在市场上确定了一定的地位，其市场需求有可能通过现有产品的性能和质量的改进而扩大。因此，改进现有产品和发展产品线可以作为新产品规划的一个重要而有效的原则。

　　(二)完善新产品开发的组织结构

　　有效的组织需要两个要点———明确的开发目标和迅捷的组织内沟通(Dougherty 1987)。一些较成功的开发项目都事先设定了商业上的标准，如该产品能在5年内引入市场;该产品的市场潜量最少为5000万元和20%的增长率;该产品将取得技术或市场的领导地位等。

　　1产品经理制

　　许多公司把新产品的构思任务交给它们的产品经理，实际上，这种方式有可能比较片面：许多产品经理忙于管理其生产线，他们除了对生产线上的流程和环节熟悉外，对市场需求、产品开发与其他部门的协调难以胜任。因此产品经理制并非最恰当的新产品开发组织形式。

　　2新产品经理制

　　优点是使新产品开发在企业内的功能专业化了，但新产品经理的工作可能局限在公司现有的产品市场范围或产品线的延伸。

　　3新产品委员会

　　许多公司设立专门的高层管理委员会审核新产品建议。

　　4新产品部

　　较大型的公司设立专门的新产品部，在财务上和相关生产、销售、研究部门及高级管理部门关系密切，主要职责是产生、筛选、指挥、协调研究开发工作，进行实地试销和商品化前的准备工作。(属于较固定的公司部门编制，有固定的职能和工作任务。)

　　5新产品开拓组

　　日本企业的新产品开发工作的组织和管理成功的一大特点是：大部分公司设有新产品开拓组，该组由各业务部门的人员组成，负责把一种特定的产品或业务投入市场。这些人员由公司的智囊组成，并且只要一制定项目预算、时间期限和工作任务，他们就暂时停止其它职责。因此使新项目开发进展速度很快。

　　上述提到的几种形式，企业可根据自身企业资源和开发目标确定。无论如何，良好的组织形式被证明是提高工作绩效的基础之一。企业在进行新产品开发之前，一定要审慎判断市场需求和竞争对手行为，从全方位认识并采取措施防范开发风险。