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留美CIO为何遇挫ERP

    【IT168 信息化

    这是个真实的故事,为了相关人的权益,我们在此使用化名。

    陆飞(化名),留美多年,毕业后在美国一家大型食品公司担任CIO,并成功实施了该公司的ERP系统。

    回国后,陆飞被美味公司(化名)重金聘请,作为空降的CIO负责实施ERP系统。当时,美味公司正被国内打着ERP的幌子卖进销存软件的混乱市场弄得六神无主。

    当时看来,这是一个完美的组合,陆飞在食品行业ERP的经验应该会让美味公司的ERP实施得非常顺利。但实际上却事与愿违,在陆飞进入美味公司一年后,陆飞个人和美味公司都落到进退两难的境地,ERP成了一块鸡肋。

    美味公司的ERP到底遇到了什么问题?

    《晏子春秋》写道:“橘生淮南则为橘,生于淮北则为枳。叶徒相似,其实味不同。所以然者何?水土异也。”

    水土异也,简简单单的四个字,却揭示出了美味公司在ERP实施中处于困境的原因,也揭示出了不少中国企业在实施ERP过程中遭遇挫折、最终折戟沉沙的症结所在。

    ERP诞生在国外,西方国家的企业文化强调理性管理,注重规章制度、管理组织结构、契约等的作用,并非常重视细节。ERP系统能够实现精细化管理和控制,将企业的计划功能与控制功能完全集成到整个供应链系统中,实时地针对变化情况做出相应的调整,从而达到事先控制的目的。

    而我国的企业文化则更强调人性的管理,管理上比较重形式、轻细节,在计划控制上往往更注重计划的制定,而没能把计划当作管理手段进行执行、调整、考核和评价。这些与ERP系统所追求的理性化、精细化管理的要求格格不入。

    这些差异在美味公司实施ERP的过程中表现得更加突出。

    陆飞在美国企业工作时,企业员工之间没有明显的等级关系,实施ERP时便少了人为的阻力与障碍。而在美味公司中,管理执行是通过CEO一层一层地向下传递,各部门之间壁垒森严。在流程设计时,由于有些功能需要在不同部门间转移,部门与部门之间相互敌对,陆飞遭到了各部门的围攻。这场战斗最终以陆飞的妥协结束:按照当时的流程与功能修改了系统结构。后来,各部门又要求把手工作业的东西转换成计算机作业。因此,最终美味公司的ERP系统成了计算机模拟手工作业的系统。

    库存没有降低,管理流程没有提升,整体作业效率也没有得到提高。

    案例的失败让人可惜,但其教训值得记取。

    素有的关系型文化注定公司会更多地保护原有的组织架构,而陆飞作为空降兵,只能是一个过客。这也是大多数空降CIO的宿命。

    如果在准备实施ERP之初,美味公司能够对部门功能进行调整,也许结果会截然相反。任何一家准备实施ERP或者正在实施ERP的企业,都必须重新审视本企业的文化,看清它是否与ERP文化存在格格不入的地方,然后从领导开始勇于改变,接受新事物,同时提升员工素质,从人治逐渐转向法治,由细节入手,对数据的准确率严格要求,这样才能营造一个良好的ERP实施环境,确保ERP实施的成功。

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