【IT168 信息化】
供应链管理的发展与运用给物流业的发展带来了新的生机，军队物流作为社会大物流不可分割的一部分，为了进一步降低成本，提高其定时配送的质量，也必将会引入供应管理。军队物资采购部门作为军队物资采购供应链中的重要组成部分，要想充分发挥供应管理模式的功效，就必须要让其成为链上的核心部门。但如何确立其在供应链管理环境下的核心地位就成为一个亟待解决的问题，笔者在结合部队的特点以及地方与外军在这个方面取得的成功经验的基础上，从转变思想观念、进行信息化建设以及处理与供应商、部队用户之间的关系上，谈几点具体的解决措施。
1 更新观念，转变职能
军队物资采购部门能否在整个链条中取得核心地位，转变观念是前提，转变职能是保证。其具体的作法是：首先，在管理观念上，要实现以职能管理为主向职能管理和过程管理相结合的综合管理转变。在以往的管理模式下，军队物资采购部门只注重于职能的行使和最后结果的取得。然而，在供应链管理模式下，军队物资采购部门要综合职能管理与过程管理，实现整合的一体化效应；因为只有这样，才能从根本上满足新管理模式的要求。其次，在管理方式上，要从交易性管理向交易性管理和关系性管理相结合的综合管理转变。在通常情况下，军队物资采购部门与供应商及部队用户之间只是一种简单的交易性关系，交易的结束将会带来一段关系的冻结。然而，供应链管理模式要求链上的各企业要从战略的层次上来分析效益，也就是说，链上各企业之间要经常保持联系，交流信息，以确保整条链的信息流畅通，这就要求军队物资采购部门综合交易性管理与关系管理，给整个物资采购带来连续、不间断的效益。第三，在服务理念上，要树立“以部队用户为中心” 的思想。供应链管理的起点在消费者，追求在不损害自身利益的前提下，让消费者以最低的费用获取最好的服务。对于军队来说就是如何利用有限的经费来为部队用户提供更好的产品与服务，如何以最快的反应速度、最高的保障效率来满足用户的需求。这样，军队物资采购部门就必须树立“以部队用户为中心”的理念，平时加强与部队用户的联系，及时了解需求信息，分析潜在需求，争取在最短的时间内将最好的产品与服务提供给部队用户。
2 进行标准化建设，促进军地合作
建立标准化的工作程序和资料管理方式是进行军队物资供应链管理模式建设的必经之路，也是确立军队物资采购部门核心地位不可或缺的因素。
2．1基础设施的标准化建设。这主要包括军用机场、军用港口、军用航线、军队物资仓库等基础设施的标准化建设，使采购业务流程的设施兼容化以及仓储、配送等环节的无纸化，实现供应链中军事物流的快捷、畅通；在可能情况下，也有利于将以上设施民用化，充分利用资源。从而缩短周期时间，提高军事经济整体效益，进一步降低服务成本。
2．2操作程序的标准化建设。民用单位在物资的装卸、搬运、储存、运输等环节中已经引入了一批先进的设备，自动化、智能化程度已经达到了较高的水平，并且各个环节都有较好的协调。相比而言，部队大多数仓库、物资保障部门的自动化、智能化程度还比较低，为了其在物资的装卸、搬运、储存、运输等物流环节上与民用单位达到协调一致，军队物资采购部门有必要在参照地方的基础上，加强操作程序的标准化建设，引进先进的设备，提高自身的自动化、智能化水平，从而提高物资保障效率和效益，实现物流过程的增值。
2．3信息化建设的标准化。供应链管理的基础就是信息的快速交流，军队物资采购部门作为信息的集中与发散地，要想成为整条链上的核心，就必须完善自身的信息管理系统建设，实现各种信息的数字化，并采用标准接口；在完善自身建设的同时，还要帮助与指导部队用户相应设施的建设，实现军地信息的快速交换以及军队物资采购部门与部队用户之间信息的快速传递。但快速交换并不等于所有的信息都可以交换，在信息化建设的过程中，要采用双系统，对于涉及国家安全的保密性资料，只限制其在部队内部以及部队与特殊的服务提供商之间流通，对于未涉及国家机密、国家安全的资料可以实现军地互通。两个系统之间实行物理隔离，确保安全。
3 实行业务外包，突显自身优势
军队物资采购部门成为整个链条的核心，意即对供应链实施全过程的控制、监管和优化，实现业务流程规范化、业务运行秩序化、业务效益最大化。这是一项较为复杂的系统工程，需要大量的人力、物力和财力，在现有资源的相对不足、发展的不完善决定了我们不能走“大而全”的发展道路，而应该注重“精与细”的建设，将那些不太重要的业务外包出去，从而集中精力去发展自己的核心能力。实施业务外包可以弥补军队物资采购部门的资源不足、进一步发挥和挖掘现有资源的潜力、有效降低短期成本、提高产品的服务和质量并降低军队物资采购部门的市场风险。
3．1实施业务外包，确保自身的核心地位
要确保其核心地位，要着重加强如下几个方面的能力：
（1）信息的收集与处理能力。即加强对整个供应链中包括从供应商到部队用户流通的信息的收集、分析和再指导能力。在确保信息流畅通的前提下，给供应链带来实质性的促进和推动。
（2）管理能力。这里的管理一是要加强对所属人员的管理，确保“打得赢、不变质”，能保质保量、按时按需地完成上级交给的各项任务；二是要加强对供应商的管理，确保有所需就有所供，提高供应的准确性和及时性。
（3）要加强配送力量的建设。就我国目前的形势来看，因为法规的制度建设还不完善，还不能对服务提供商进行较好约束与管理，这一点在战时体现得尤为明显，所以我军现在还不能走美军的“战场服务承包商”之路；另外从我军自身的形势来看，随着联勤改革的不断深入，各相应部门的功能也在不断完善，为我军建设一套适合自身需要的配送系统提供了良好的条件。只有建设了完善的配送体系，我们才有可能及时给部队用户提供物资和服务，赢得他们的信赖，使其愿意将自己的需求及时反馈给军队物资采购部门，从而进一步巩固军队物资采购部门在链条上的核心地位。
3．2在加强自身优势建设的同时，外包部分项目或业务：
（1）基础设施的建设。意即对链条中军队相关单位的基础设施如各种装卸搬运设施、仓储设备、运输线等的建设外包给某些专业单位。一方面，提高工程的专业化水平和建设质量，另一方面，有利于节省人力，使各链点的人员全身心投入到实质业务中去。
（2）信息系统的建设。信息系统的建设需要大量具备高技术知识的人才，单凭部队自己的力量来建设，必然会导致信息化程度不高的结果。如果通过人才引进与人才培养，短期内成效将不会太理想：一是远水解不了近渴；二是在信息系统建成后，基于对管理人员的需求有限，将会导致人才资源的浪费。因此，对于信息系统的建设，最好是实行“半外包” ，结合军地的力量，建设一个具有军队特色的供应链管理信息系统。如有可能，也可采取“全外包”的方式，采用地方的“供应链管理平台”服务，即军队物资采购部门主要关注自身的业务发展，而将自己不擅长的IT技术、管理软件、服务器网络维护升级等工作交给专业化的“平台”服务供应商去做。
4 加强供应商管理，建立稳定关系
军队物资采购部门作为军队的常设事业性职能机构，具有地域性强的特点，致使在某一区域内只可能有一条军队物资采购供应链有相对稳定的用户关系和范围管辖权。然而，供应商却具有不确定性、集成度不高的特点，这就必将带来供应链稳定性差、运行效率低等弊端。针对这一问题，要加强对供应商的管理。
4．1在确定供应商之前，要进行资格认证与考核。
主要考核供商的生产能力、发展潜力、保障能力、企业信誉等方面。因为为了保证供应链的高效平稳运行，供应商在确定之后，一般情况下会很少变动，所以必须要把好审核这一关。
4．2采用双供应商制，并且还要定好备选供应商。
供应链管理中各种关系的相对稳定性，容易让供应商形成一种不思进取的思想，久而久之，将会相对降低服务标准，不求技术进步，这将不能满足需求不断发展的要求。采用双供应商制可以在确保稳定供应的前提下，让供应商有一种无形的压力，让他们感觉到，如果你的服务好，你的技术进步可以满足部队的需求，你就可以永远获得业务，反之，你将失去供应商资格，从而迫使供应商自觉提高服务质量，做好技术创新。
4．3在确保不降低军事经济效益的基础上，让利于供应商。
军队物资部门的职能特殊性决定了军队物资供应链有其不同于地方企业供应链的个性，即只有在充分完成上级保障任务的基础上，才能去谈如何降低成本，提高军事经济效益。因此，军队物资采购部门要在平时、战时和特定条件下都能顺利、及时地完成保障服务任务，势必要求有可靠、持久的供应源，这就要求在为自身带来效益的同时向供应商让利，以促使他们自觉参与到供应链的管理中来，着力提高整条链的效益，从而达到双赢，甚至多赢的目的。
4．4辅助供应商制定发展规划，协助供应商发展技术。供应链管理一个很明显的优势就是链上的各企业可以“互通有无、取长补短”，达到资源和利益共享。对于军队物资采购供应链来说，军队物资采购部门要想成为链上的核心，就要率先实现资源共享，并让其供应商也融入其中。辅助供应商，主要包括：其一，通过信息网络把部队用户的意见及时反馈给供应商，使供应商的产品生产在规格、质量、数量以及售后服务上更能满足用户的需求；其二，军队物资采购部门可适时派出技术人员前往供应部门，对其产品进行技术指导、质量监管等。当然，供应商由于受到自身能力的限制，在革新与应用过程中可能会出现资金紧张或是人才紧缺的情况。鉴此，对于那些适合部队需求的技术开发与应用，军队物资采购部门可在力所能及的范围内，给予相应的人力、物力以及财力支持，确立军队物资采购部门在供应链上的核心地位。
