【IT168 技术文章】

    “空降兵”为何活不长

　　从当年轰动一时的科隆招聘六位空降兵全部出走，到华帝燃气的功臣姚庆吉独立创办威莱音像，从跨国企业回流到国企方正的李汗生被拉下马，到何经华黯然离开用友……企业空降兵阵亡的案例俯首皆是。企业空降兵的阵亡对企业、对空降兵都是永久的痛，也成为永久的人力资源话题了。

　　六月二十六日中央电视台对话节目也讲到国内企业招聘空降兵的阵亡率高达90％以上，而且大部分在极短的时间内就阵亡，有人甚至总结出：空降兵存活一年内是危险期，存活六个月是正常现象，存活三个月是基本规律。然而竞争的压力，发展的愿望，仍使大批企业通过猎头公司积极挖角，为什么当初几番屈膝畅谈，相见恨晚，一方是求贤若渴，一方是拨开迷雾找到“明主”，经过短短的一年、半年甚至是几个月就分道扬镳，有的甚至结怨甚深。双方都感到非常受伤，企业觉得空降兵靠不住，能力差，不能委以重任，但是为了发展又不得不继续招聘，陷入招聘－流失－再招聘的恶性循环中。空降兵则觉得企业整体素质低，不讲信用，出尔反尔。当初共同的美好愿望怎么在顷刻间就灰飞烟灭了？这其中到底是什么原因哪？

　　大量的实例表明，空降兵离职的直接原因不外乎有以下几点方面：

　　１．没能处理好与企业元老重臣的关系，人际关系差，权威没有树立，工作难以开展，高层团队没能很好的组建或者团队作用没能发挥，老板为了维持局面忍痛割爱，空降兵在短时间内主动或者被动离职，前一段时间沸沸扬扬的深足风波就是典型代表。

　　２．执行不利，业绩不理想，没有达到绩效标准，被动下课。经过一个经营周期后企业的经营业绩与老板（或者董事会）的理想有很大差距，或者企业内部管理没有明显提高，空降兵的光环落地，被动走人，方正的李汗生就是典型代表。

　　３．跟老板沟通越来越少，感情破裂，主动离职。空降兵跟企业老板之间度过蜜月期后，沟通减少，老板觉得职业经理人不过如此几招，还要这么高的薪水，从而变相剋扣谈好的待遇。空降兵则觉得老板不重视自己了，心态变差，敬业精神降低，从而与老板沟通越来越少，除正式会议以外几乎没有非正式沟通，最后怀着“英雄无用武之地的心情”离职。

　　４．职业经理人融不进企业，依旧保留原来经营理念，原来的行为方式，与已经形成的企业文化不相适应，或者工作方法没有灵活变通，固守己见，得不到大家的认可，安排的工作得不到有效执行，认为企业素质差，不好管，最后离职。

　　以上几个方面都是导致空降兵离职的直接原因或者可以说是表面现象，透过现象看本质，通过研究分析，成伟顾问公司认为导致空降兵离职的主要的、深层次的原因从企业和空降兵个人两方面都有一定的责任：

　　从企业角度来讲，主要有以下六个方面深层次的原因，如果这些问题不能得到有效地转变，企业只能继续成为空降兵的行刑场。

　　１．企业治理结构不健全，空降兵权利不到位，工作不好推动。由于我国实行市场经济时间还比较短，尽管有众多的企业管理理论，但是企业的管理水平还是比较低，尤其表现在缺少健全、合法、合理的治理结构，人治为主的现象较多，即使引入了空降兵，仍然存在老板的无形影响、存在某些潜规则，企业员工惯性的唯老板马首是瞻，导致空降兵无法发挥作用，工作推不动。或者是尽管请来了空降兵也有明确的职权范围，但是老板的权威高于一切，有意无意的更改空降兵的决策，导致空降兵无法发挥作用。国内某著名IT企业花500万年薪聘请的跨国空降兵壮志豪情的到位后才发现自己作出的任何决策，都要经过老板的认可，自己并不是来真正治理企业的而仅仅是参谋而已，最后黯然离职就是很好的例证。

　　２．期望值过高，认为高薪聘请的空降兵无所不能。企业花费高昂的代价聘请了空降兵，对引进的空降兵寄托了很高的期望，把空降兵看成是“救世主”。希望空降兵能给企业带来天翻地覆般的变化。殊不知空降兵也不全是全能冠军，可能在某一方面见长，其他方面未必擅长。再者空降兵到位后没有考虑到为其应该配备的资源，导致空降兵工作成效大大折扣。时间一长就会产生失望情绪，如果缺乏有效沟通，双方就会走到分手的边缘。

　　３．急于求成，短时间内就要见到成效。一般情况都是企业在经营不理想或者急欲突破某个发展瓶颈的时候聘请空降兵，无形中就存在一种“急”的心态。恨不能几天之内就见到成效，殊不知“不积岐步无以致千里”，空降兵不一定是本行业出身，总要有一个了解、熟悉的过程，看到短期内出不了成绩就产生心灰意冷、上当受骗的感觉，在双方之间埋下不信任的种子，导致分手。

　　４．企业老板存在矛盾心理，不能完全信任空降兵。希望高薪聘请的空降兵全面负责工作，给企业带来新的变化，又恐其能力不足，不能带领企业达到理想的彼岸；希望其推动变革，改变企业原来不良工作作风，又恐其实施变革引起内乱；希望空降兵带领企业管理上台阶，引进新的管理理念，又恐其理念水土不服，不能达到效果。结果是犹豫不决，半信半疑，使空降兵的改革方案不能完全落实。也有的老板长期以来事必亲恭，习惯于大权牢牢的掌控在自己的手里，不习惯于授权或者不会授权和分权，有意无意存在权利本位主义，导致空降兵产生不被信任的感觉。

　　５．企业中存在改革的绊脚石、拦路虎，不支持变革还会众口铄金。企业经过多年发展总会有一些资格比较老、从底层干上来的员工，但是随着企业的发展能力已经渐渐的不适合未来的发展要求，引进空降兵后，如果心态不好，他们可能就会产生受到威胁的感觉，为保护个人利益就会自觉不自觉的产生抵触情绪，就会到老板那里诉苦，指责空降兵的某些行为更有甚者会诋毁空降兵，“谎言说一千遍就成了真理”久而久之，老板开始对空降兵开始不信任。

　　正如前面案例一中提到的笔者的朋友，本来是满怀信心的来到湖南那个企业，准备大干一场的。端午节这天的事情促使他下决心离开该厂。六月十一日端午节这天下午，工人将厂门围住，不让工厂发货，作为常务副总赶到现场处理，了解到工厂已经十个月没有给工人发工资，作为常务副总为使生产顺利进行总要安抚工人几句，表示歉意，可是他安抚完工人刚回到办公室，老板赶过来就劈头盖脸的说他是“反动势力的代言人”，“拿老板的钱却为工人说话”。原来他在现场安抚工人的话早被某些别有用心的人断章取义的传给老板了。

　　６．企业缺少合理的绩效评价手段，绩效与激励不匹配，或者绩效考核不兑现。某些空降兵到企业工作一段时间以后也取得了一定的业绩，但是由于评价手段不公正或者难以达成一致，激励方面就会出现问题：原来讲好的不兑现，或者是得到的奖励与个人期望达不成一致，最终双方分道扬镳。

　　从空降兵个人角度来看，某些个人问题也是造成其离职的主要原因：

　　１．空降兵角色定位不准确，在经营管理过程中经常出位，时间久了就会树敌过多必然阵亡。作为空降兵到企业中去本来就是进入一个全新的环境，面对多种未知数，对自己的定位没有清晰的认识是大忌，一定要明白自己能作什么，不能作什么，现在能作哪些工作，哪些工作要等条件成熟才能开展。

　　２．心态不好。空降兵在企业中一定要处理好四大问题：一个中心、两个角色，三个代表，四个基本原则。即一定要坚持资本或者企业利益为中心；一定要处理好空降兵的角色和老板的角色；一定要明确代表谁的利益，自己的、老板的还是企业的利益，这样在处理某些事情上就能抓住核心；同时作为一个合格的空降兵还要做到不与下属争利、不与同级争功，不与上级争功，不与老板挣名。“淡泊可以明志，宁静可以致远”在空降兵身上也是合适的。

　　３．工作方法不得当。很多空降兵已经形成了一定的工作作风和工作习惯，到了新的单位后还刻意的坚持原来的工作作风，原来的行事方式，原来的经营理念，与新单位不能尽快的融为一体，不能采取灵活的手段，灵活处理各种问题，久而久之也是必死无疑。国内IT行业翘楚联想早就形成了“入摸子”一说，也就是说引进的新人不管你有多强的能力都要认同联想，只有认同联想的大前提下，企业可以为你改模子，而不是要你来改模子。

　　４．人品存在一定的问题，诚信与公心不足。尽管有各种人力资源测评软件，但是空降兵的人品确是不能通过测评而发现的。“做企业先做人”这也是联想老帅柳传志的名言。作为空降兵一定要有较好的职业素养，人品一定要过硬，试想那个老板愿意招一个人品不好的人放在身边，岂不是引狼入室？诚信是最基本的做人原则，公心，以企业利益为重，只有这样才能说是具备了基本要求。

　　那么空降兵如何才能在企业长久生存下去，实现双方计划的目标哪？根据上面的分析，成伟公司认为主要从以下几个方面着手才行：

　　从企业角度来说：

　　１．要给时间，俗话说“路遥知马力，日久见人心”，对空降兵也是一样，空降兵进入企业总要有一个熟悉企业的过程，虽然要快速见效也要给出合理的热身时间，使其进入状态后“是骡子是马牵出来一溜便知”。当年诸葛亮空降刘备创业团队，虽说是三顾茅庐但还是以著名的“隆中对”为刘备指点迷津，使得刘皇叔有醍醐灌顶，豁然开朗的感觉，也还要经过了火烧博望坡、火烧新野等大战使得关羽、张飞等人心悦诚服。

　　２．制定工作计划，建立监督考核机制，促进空降兵快速成熟。空降兵进入企业要明确工作目标，制定工作计划，通过短期工作计划的实现情况检查找出不足，“人无完人，术业有专攻”，企业老板要对空降兵的不足之处加以指导，加强培养，使其尽快成长。同时企业要完善绩效考核机制，更重要的是兑现当初的承诺。

　　３．企业老板也要转变角色，要学会放权与授权，在结果导向和过程监督中发挥空降兵的作用，促进企业发展。

　　４．加强沟通，维持良好的信任关系。空降兵到位后可能企业老板工作重心就会转移，从而沟通减少，即使这样也要保持必要的沟通，只有保持良好的沟通才能保持良好的信任关系，信任是合作的前提。

　　５．积极协助解决问题。空降兵到企业中总会遇到这样那样的问题，企业老板要对空降兵大力支持，提供各种必须资源，使其有发挥空间和条件。

　　６．企业对引进来的空降兵可以先放到管理支持岗位上过渡一段时间，待其认同企业、融入企业之后再委以重任也是一种方法。

　　从个人角度来讲：

　　１．要正确定位，清晰掌握自己的角色，在职权范围内工作，尽量少出位。

　　２．要与老板保持合理的沟通，了解老板的真正用心，在某些问题处理上要争取老板的支持与理解。

　　３．进入企业之前要多了解企业的基本问题点，了解企业的内部关系如何，找到合适自身生存的企业。

　　４．要学会处理各方面的关系，在以企业利益为重的前提下，掌握好平衡的艺术，掌握好处理问题的时机与火候。

　　５．要未来规划，进退适时，在该退出的时候要激流勇退。人的性格不同，企业的发展阶段不同，需要的人才也是不一样的，创业、守业需要不同的干将，空降兵要明白自己周边的环境，做到进退适时。

　　６．保持低调，不要过于张扬。要以业绩说话，树立威信。案例二中的张祈弗之所以能在一年之内连升三级，得益于其合理的战术。起初老板想直接任命他为营销副总，可是考虑到初来企业很多事情还不是很清楚，所以张祈弗在保留待遇的前提下只担任了营销一部付经理的职务，但是负责营销一部的全面工作，半年以后升为一部经理，随着业绩的提升，个人地位逐步树立，年底升任营销副总自是水到渠成。