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　　“管理者拥有哪些权利？管理者如何运用好这些的权利？”这样两个看似简单的问题，其实实践起来并非简单。

　　笔者从自己这几年的管理经验中，总结归纳出一般管理者普遍具有的六种权利：职位权、奖赏权、惩戒权、参照权、专家权和声誉权，下面谈谈这六种权利的含义以及我们如何去有效地运用这六种权利。

　　（一） 职位权
　　所谓职位权，是指单位或上级主管领导为管理者所任职的工作岗位赋予的职务权利。这些权利包括领导者对下属的任务分工、工作安排、指挥等。

　　职务权是外界授予的，与管理者所任职的职位戚戚相关。换句话说，一旦管理者不再从事该职位，则该管理者所拥有的职位权将发生变化或被取消。因此，作为管理者，一定要慎用该权利，在领导和管理团队的过程中，尽可能不要“显性”地拿出这一“令牌”来约束下属，而应该“隐性”地将该权利作为领导和管理团队的基础和保障。

　　因此管理者不是非不得以，千万不要颐指气使地说出类似这样的话：“我有权命令你……”。否则，非但对工作无益，反而会使结果更糟。

　　（二） 奖赏权
　　所谓奖赏权，是指管理者对下属进行表扬、奖励、晋升、加薪、休假或提供其他机会（如外派培训）等的权利。

　　奖赏权是职位权派生出来的，因此也是外部授予的一种权利。一般来讲，拥有一定职位权力的管理者同时拥有一定限度的奖赏权。然而，我们往往有这样一种错觉，总认为被奖赏人对“奖赏”会欣然接受或认为奖赏有益无害。殊不知，如果“奖赏”不能用得其所，同样会产生负作用。特别是有些管理者滥用奖赏权，这样不仅让奖赏的真正意义荡然无存，而且严重影响了工作的正常开展，是非常有害的。

　　关于如何利用好奖赏权，本文不展开论述，有兴趣的朋友可以参阅笔者于2006年2月23日发表在希赛网上的《企业中层管理者如何有效表扬下属》一文。

　　（三） 惩戒权
　　所谓惩戒权，是指管理者对下属进行斥责、降职、罚款甚至解雇等的权利。

　　惩戒权也是职位权派生出来的，因此同样也是外部授予的一种权利。这样，拥有一定职位权力的管理者同时也拥有一定限度的惩戒权。惩戒意味着对被惩戒者某项工作某种程度的否定，因此，作为管理者，更应该谨慎使用该项权利。一般来讲，最好是“丑话说在先”，让下属清楚自己行为不当或工作失误时将会得到的结果从而让下属警惕并努力而为之（防患于未然），而不是等问题发生后再采用惩戒措施“秋后算帐”。当然，这并不是说惩戒权就不需要用，恰如其分地使用惩戒权，也是管理者开展工作的有效保障之一。

　　关于如何利用好惩戒权，本文不展开论述，有兴趣的朋友可以参阅笔者于2006年2月23日发表在希赛网上的《企业中层管理者如何有效批评下属》一文。

　　（四） 参照权
　　所谓参照权，是指管理者从其他权利拥有者那里获得权利或提及更有权利的人的名字，亦即从他人处“借用”过来的权利。

　　在同级之间进行工作协调时，遇到阻力或对方不支持、不配合时，偶尔用用这种权利还可以，但不要经常用；另外，尽量不要在自己的下属面前使用这种权利；因为使用这种权利时，往往也间接地说明自己的“无能”，使自己在他人心目中的“形象”大打折扣。

　　（五） 专家权
　　所谓专家权，是指管理者自身所拥有的知识、技能等所展示出来的一种综合能力，它是一种“隐性”的权利，是管理者自身所拥有的，与职位无关。

　　一般来讲，下属都比较“尊敬”专家型上司，这样上司就能通过这一“隐性”的权利，让下属“自觉”行动，从而产生良好的管理效果。

　　因此，专家权是不需要管理者刻意去“运用”的，它能自动发挥作用。

　　（六） 声誉权
　　所谓声誉权，是指管理者自身个性、人格魅力、感召力、个人声誉、以身作则的为人风范等综合表现出来的一种权利。这种权利与专家权一样，也是一种“隐性”的权利，是管理者自身所拥有的，与职位无关。

　　如果说专家权是管理者的“硬技能”所致，那么声誉权就是管理者的“软技能”所致。“声誉权”良好的管理者，能更多地得到他人的支持和尊重，从而让管理者的绩效更出色。

　　因此，声誉权也不需要管理者去刻意“运用”，它能自动发挥作用。

　　从以上的分析和探讨可知，管理者需要将专家权和声誉权作为自己“施政”的主要支持力量，而只能将职位权、奖赏权、惩戒权和参照权作为辅助手段而不是相反。因此，作为管理者，一定要努力提高自己专家权和声誉权的份量，让下属在自己的“能力”和“人格魅力”的感召下，不令而行。

　　主要参考文献：
　　[1] 《高绩效团队》 “长青树”企业精英俱乐部
　　[2] 《项目管理知识体系指南》 （美）项目管理协会  著 中国电子工业出版社