【IT168 信息化】

    供应链是企业的一项极具价值的资产，管理得恰当，可以为企业带来竞争优势。那些具有战略远见的企业，如戴尔、沃尔玛等，正在利用供应链资产提升它们的竞争优势。 

    如果公司仅在发生库存激增、客户抱怨服务太差或者供应商交货延期，或者标杆分析的结果显示自己的供应链绩效落后于同行业的竞争对手等关于供应链的问题时才意识到需要进行变革，就会非常被动。发生这种被动局面的原因就是没有将供应链看成一种能够带来竞争优势的极具价值的资产。而竞争对手极有可能将供应链作为一种战略性武器关键时给你迎头一击。

    戴尔、亚马逊、壳牌化工和空中客车等公司正在利用供应链资产重写各自行业的竞争规则，迫使后来者亦步亦趋。沃尔玛和戴尔都将供应链视为一种重要的战略性竞争武器，他们不断寻求实现增值和提高绩效的新方法，通过不断提升其供应链价值而在激烈的竞争中保持领先。他们知道今天的竞争优势就是明天其他公司进入的壁垒。 

    迈克尔?戴尔是公认的计算机领域的先锋人物。他通过导入供应链创新——直销模式和按单定制，一手将戴尔塑造成计算机行业旗舰。迈克尔．戴尔实际上是一个供应链管理方面的梦想家，个人计算机仅仅是他导入竞争型供应链的一种载体: 直销、按单定制和直接发货。山姆?沃尔顿同样如此，沃尔玛与宝洁传奇般的伙伴关系使沃尔玛得以实现自动补货，这正是与关键供应商紧密集成的结果。为了进一步降低成本并提高效率，沃尔玛将从分销商购买商品的模式转变为直接从生产商购买产品的模式。这些举措加上其他的供应链措施结合起来确保沃尔玛可以履行“天天低价”的承诺，使之成为世界上最大的零售商。 

    作为供应链管理的一部分，战略供应链管理是近几年才逐步为人们熟知的一个词汇，其目的在于创建一种独特的供应链架构来推动战略目标的实现。为了最大限度地发挥供应链的绩效，需要考虑五个方面的策略，分别是运营策略、外包策略、渠道策略、客服策略、资产网络等。目前，大多数公司很少正式地描述这些策略，而是经常作为与销售、采购或生产有关的策略的一部分来对这些要素进行决策。然而，公司应该将供应链视为一个由这些相互关联的要素构成的整体，最重要的，应视之为一种战略资产。 

    运营策略 

    如何生产产品或提供服务的决策取决于企业采用什么样运营策略。是选择库存生产、按单生产还是按单装配，或是上述方式的组合？是选择将生产外包或者追求低成本的离岸生产，还是选择在生产工厂外完成最终的装配而更贴近客户？这些都是关键的决策，因为这将影响并构成整个供应链和投资结构。运营策略决定了供应链的人员构成、工厂运作和仓库情况以及订货处理——就像设计各种工作流程和信息系统一样。

    库存生产（Make to Stock）是适用于销量巨大的各种标准化产品的非常好的策略。大规模的批量生产可以不断降低成本，而高库存也意味着可以很快满足客户需求。 

    按单生产（Make to Order）更适合于定制化产品或需求较少的产品。采用这种策略的公司只有在拿到客户订单之后才会进行产品生产，这样可以在提供更广泛产品选择的同时保持低库存。 

    按单装配（Configure to Order）是一种混合策略。在这种策略下，从总体层面看，先完成产品的各个组成部分，在收到订单之后再进行最后的装配。当最终产品有多种变化、并想保持低成品库存、同时比按单生产缩短客户交货时间时是更适合采用的策略。 

    按单加工（Engineer to Order）这种策略与按单生产有很多共同之处，主要用于那些需要根据客户的特定需求来生产复杂产品和提供服务的行业。

    改变运营策略可以是一种获取绩效优势的重要方法 。例如一些消费类小包装产品的客户发现从库存生产转变为按单装配可以降低库存并提高服务水平。原来这些公司生产后直接发货到终端市场上。而小包装加上本土化语言需求意味着早在生产流程中就针对某一特定市场。

    公司还可以利用自身优势来为不同的产品和市场细分选择不同的运营策略。汽车制造商曾经长期追求库存生产的策略，但是也有一些厂商，特别是欧洲的高端汽车制造商大胆地采用了按单生产和按单装配的策略（这种方法被称为“车轮上的戴尔”）。然而，汽车制造商发现按单生产也有其局限性。面对数百万种潜在的终端装配，在保持竞争性提前期的同时按单生产提供客车确实是一种艰巨的挑战。除非供应商能够完全集成到按单生产的供应链中，否则库存风险会非常高。另外，生产流程的改变需要让每辆汽车满足一系列特定功能，这是难以实现的，只有少数OEM厂商愿意这么做。2002年，北美市场上出售的客车仅有20%是按单定制的。剩余的都是库存生产和从批发商处购得。在欧洲，按单生产的汽车比例更高一些。在德国市场上，由宝马、奥迪、保时捷和梅塞德斯生产的高档汽车大约60%都是按单生产。