【IT168 信息化】
通过对每个客户的活动现金流贡献（Free Cash Flow Contribution）进行评估，管理人员能够进一步地提高客户资源与业务流程的调和能力，从而实现股东投资回报的优化。（活动现金流是指一家企业在支付持续的商业活动及增长的开支后所剩余的现金。）
对资产&负债以及其它财务参数的充分了解，是我们对现金周转率的贡献和活动现金流进行评估的前提。新的价值评估方法有助于提高当今供应链管理人员的资源优化能力，同时也提高他们在现金管理模式的创建、改善等活动中的资源调和能力。
现金周转率
无论是顾客、供应商、产品和服务，他们都有一个共性。要么是活动现金流的贡献者，要么就是活动现金流的消耗者。
当华尔街决定某个公司的股票价格时，他们很大程度上是根据此公司创造活动现金流的能力来做判断。虽然净利润是决定公司股票市值的重要指标，但它仅仅是其中的一个决定因素。为了维持持续的发展，资产和现金的周转能力才是决定性因素。具有正面现金模式的公司在华尔街的回报都相当丰厚，受追捧的程度几乎突破传统上限。
管理资源与企业经营活动的整合是企业生存的保证。许多客户、供应商或者产品线在带来营业利润的同时，也耗尽了企业的活动现金流。体现在企业的经营活动依赖于高资产水平的支持，或者以资金的投入来获得短期的资产回报。
反映绩效的“温度计”
温度计能够向医生反映病人的健康情况。同样，现金周转率也能够反映经营活动或者经营关系的总体绩效。
在分销管理模型中，现金周转率受到库存周转资金、交易成本、流动负债周转、增长率、净边际利润和税率等因素的影响。当公司对这些因素逐个进行自我评估时，每个因素的效果可能都是很好的，但进行整体评估时，这些因素的整体效果就未必让人满意了。
活动现金流是企业经营是否健康的风向标。具体地说，库存周转要快，借助适量的商业信贷以获得财政支持，资产经营所需要的交易成本和资产自身的成本要保持适当的平衡。针对每个客户以及商业活动的现金流—销售额比率、或现金周转率进行评估能够大幅度地提高我们对客户价值的真实了解。
利润仅仅只是价值体现的一部分
现金周转率模型将利润视为价值的一个体现部分，而并不是价值的全部。对于那些资源有限的公司来说，针对每个顾客的活动现金流贡献进行评估是非常有意义的。
“所有的业务流程、顾客、供应商和产品线，他们要么是活动现金流的贡献者，要么就是活动现金流的消耗者”，其实这一概念的真实内涵就是鼓励我们对业务流程、顾客、供应商等进行绩效评估。因为，绩效评估的结果是制定管理战略的基础。
资产优化
实施非常好的的资产利用率策略（Optimal Asset Utilization）是提高现金流动性和周转率的方法之一。选择非常好的的资产利用率有助于提高资产回报，而同时又不会提高交易成本。准确地理解交易成本有利于确定非常好的的资产利用率。非常好的的资产利用率与经济订货量（EOQ）有很多相似的地方，但非常好的的资产利用率在Activity Based Costing和Return of Asset方面的应用更为广泛。通常，非常好的的资产利用率就意味着利用最少的资源来实施更为积极主动的库存管理策略。资产的非常好的利用能够提高库存周转率，而又不会增加交易次数。
基于活动的成本计算（Activity-Based Costing）
为了给供应链的高层决策提供支持，Activity-Based Costing的应用也越来越多。为了评估供应商的成本效用和整体拥有成本（TCO），管理人员有必要了解两方面的信息——既要了解企业内部的交易成本，也要知道每个供应商提供的增值服务对这些交易成本所产生的影响。只有了解两方面的信息，我们才能知道哪些供应商能给公司带来最大的价值。
事件型成本计算（Event-Driven Costing）
ABC成本计算方法在当今的应用比以往任何时候都重要。随着供应商和服务提供商的差异化战略的实施，全新的综合性增值服务也不断地涌现出来。所以，在确定供应商的成本效用时，我们所要面临的挑战也越来越复杂。
虽然ABC成本计算方法很有用，但部署ABC成本计算系统就不是一件容易的事情。现在，更加专业化的ABC系统工具都是专注于公司的某个职能领域。虽然事件型成本计算方法（Event-Driven Costing）也是以ABC成本计算方法为基础，但是它更专注于企业的作业流程，例如原料获取流程（Material Acquisition Process）。
事件型成本计算方法（Event-Driven Costing）将为未来的供应链管理者提供决策支持。为了确定整体拥有成本（TCO）、优化资产利用和管理资源，从原料收货到电子货币转账等供应链“事件”都要进行成本计算。
现金周转率标杆
根据客户水平来评估现金周转率很难达到十全十美的效果。然而在今天，市场上通用的事件型成本计算和优化工具都能够胜任这项工作。
现金周转率的评估要求我们把握各种成本项目的关系。因此，为了解决现金流问题，我们必须充分了解关于资产、负债、交易成本、边际利润、税率和增长率等方面的内容。这些标杆参数的数值一旦确定，我们就能确定具体的绩效水平。接着，管理人员就会根据绩效水平来选择适当的增值服务，以提高作业流程的效率。
谁是受益者？
分销商通过管理库存资产来创造价值。在整合采购和管理资产方面，分销商要比他们的客户更加有效率。整合采购和管理资产不仅给分销商带来一些利润，同时也为他们的客户节省成本。从某种意义上说，合同制造商（Contract Manufacturers）所提供的服务和分销商是一样，他们只是多了制造作业这一环节。同样，合同制造商的运作也比他们的客户更有效率。这样既可以为自己创造利润，又能为客户节省资金。总之，现金的使用效率是关键。作为供应链的组成部分，合同制造商和分销商要想继续生存和发展，就必须提高资产周转率。
对于那些在客户支持方面进行资产投资的公司来说，评估每个客户的现金周转率将让这些公司收益多多。资产投资占销售额的比例越大，现金周转率的评估就越显重要。
和事件型成本计算一样，评估现金周转率的目的不是为了淘汰绩效不佳的客户，而是要让管理人员明白哪些评估或者标杆对提高客户现金周转率才是有用的。提高盈利能力的方法是多种多样的，不要仅仅局限于提高客户的价格。
优化现金周转率
为实现资产回报的最大化而进行优化，这就意味着要在业务流程、资源和客户、产品、服务之间实现非常好的的匹配。例如，为了支持那些为现金周转带来积极影响的客户群体，经销商可能会增加产品库存，以抵消其他客户群体在现金流贡献方面的不足。
现金周转率——取得成功的标杆参数
显然，针对每个客户的现金流贡献进行评估并不能保证公司取得成功。然而，这种评估确实能为经营管理提供资源与客户、资源与业务流程等方面的调和能力，以优化股东的投资回报。
