【IT168 技术文章】
来自于 Rational Edge：负责对软件开发项目做出重大的资金和管理决策的筹划指导委员会，通常对迭代化开发实践不太熟悉。这篇文章介绍了，为了有效地管理一个迭代化开发项目，这些委员会应该知道些什么和他们应当问哪些问题。
多年来，我一直在教育和指导项目组，如何成功地使用包含在IBM? Rational Unified Process?（或者RUP）中的迭代化方法。我发现懂得迭代化方法并且将之运用于实践的团队在运用RUP的时候，会比使用传统的瀑布式方法的团队更有效率，更能集中精力。
不过，在这样的团队组织中，负责对软件开发项目做出重大的资金和管理决策的筹划指导委员会，通常对迭代化开发实践不太熟悉。他们不能提出正确的问题来估计项目进度，并且他们也不能提供适当的管理指导。
这篇文章概括了一些管理者和指导委员会在指导迭代化软件开发中，必须采用的一些方法。采用这些方法，他们能够使比较缺乏的IT资金最优化，并且能够集中精力开发出能够提供最大商业利润的软件特性。
持续为小项目提供资金来适应不断变化的需求
在许多组织中，都有一个每年的固定安排，就是为不同部门的应用软件进行预算和安排不同的优先级，通常这些决策都是基于非常主观的商业案例来确定的，包括不太可靠的成本估算和无形的利益。但最让人奇怪的是，这些组织常常会批准大的项目， 即使历史证明，这些大的项目失败的可能性是最大的。这说明一些部门多年来没有足够资金来建立一个应用软件，用以记录他们订单的商业需求变化。当那个部门该年的资金最终到位的时候，通常他们不但请求满足他们的需求的应用软件特性，而且还想象出一些他们认为他们在未来的五年中可能能用到的特性，直到他们的下一轮资金到位。我们把这种现象称为叫"软件膨胀"： 在应用软件上加上一些尚有疑问的商业价值。当组织将现有的软件迁移到一项新技术时，这种趋势也很常见。
比用来构建部门级应用软件的 "每5 年的大项目"方法更好的是，使用一种版本策略，该策略和很多产品公司构建软件的方法类似。这种方法需要不断地通过新版本改进软件，在一段时间内逐步增加新的功能。
商业行为会不断改变，因此应用软件需要相应地不断演进。因此，一项每 年20万美元的预算比每5 年100万美元的预算好。 版本策略有以下的一些优势：
. 范围协商变得更容易。
。 因为相关利益方知道将来总会有新的版本，他们会更愿意将一些目前不是特别重要和必要的对软件特性的要求推迟到下一个版本。
. 软件膨胀更容易得到避免。
。 相关利益方倾向于只支持那些可以带来最大商业利润的特性。
. 需求抽取是连续的。
。 你能够在相关利益方提出要求的时候满足他们。你不必让用户再次重新解释他们的业务——可能是对着一个不同的人——每个一到四年。
. 可以适当保持资源。
。 由于正在进行的项目比较小，你可以保持资源的完整无缺，成为一个更有效的团队，研究表明，小的团队比大的团队更有效率。
. 你可以在很长一段时间内调整过程改进。
。 在新项目的先启阶段，生产力通常比较低，直到团队最终建立了规律的节奏。
。 在一个正在执行的项目中，你可以基于迭代评估不断改进该项目的各个方面。
. 你可以最大化工艺投资。
。 由于你开发了度量标准和其他一些项目数据，比如构架蓝图、模式和机制，你可以不断地从整个生命周期管理工具中获得实际利益。
我鼓励各个组织改变他们的每年预算方法。我建议用以下方法来取代根据不可靠的商业项目来制定各部门IT预算的方法：
. 给大多数部门分配固定的资金。
. 每年根据前一年该部门所得的利润来调整资金的多少。
这种方法鼓励每个项目都有效地使用资金，这样他们不会危害下一年的获得的资金水平。因为每年相关利益方必须证明他们所做的是正确的，他们不会凭空想象他们接下来会做什么。
通过观察所获得的真实的商业利益，你会很快发现部门会从附加的自动控制中获利最多，同时将他们获得的资金提高到适当水平。要求连续的、可说明的IT投资可以让你最优化预算拨款。当然，至少保留你IT预算的一部份也是很谨慎的行为，这可用以保持更大的主动性来适应大的商业项目或者变化。
制定严格的时间安排，但是保持灵活的特性
我经常告诉人们我的项目总能准时和不超支。但是我通常不会解释其实这些项目的一些功能经常会和相关利益方原来希望的不同。这让我们知道，在我们行业中准确地制定一个重大项目功能范围，价格或者时间是非常困难的。我们的项目功能的范围总是会由于需求，资金，技术这些不确定因素而变化。改变项目的资源，技术或者截止日期会比调整该项目的功能范围影响更大。
在一个RUP项目里，生命周期由四个不同的阶段组成：先启，精化，构建和产品化。 虽然我们很早就开始开发软件并且持续不断地在整个项目中都在开发软件，但是，我们的重点在这些阶段会有所改变。在开始过程中，我们关心的是，用所需要的最小工作量来确定我们的高层功能范围，决定该项目进一步执行是否有意义（做或不做的决定）。
在这个项目的非常早期的阶段，我们能设计一个阶段计划， 作为在我们的软件开发计划里的一个部分，该计划概括了每阶段的长度和及其迭代，并且为每一个迭代阶段制定了严格的时间计划，包括应用软件的发布。 （在一项RUP项目里的每个阶段可以包含多次迭代。) 我们所不知道的是，什么功能将准确地在每一个迭代过程中被交付。
在下一个阶段——精化阶段，我们将关注在详细描述需求上，根据这些需求来开发软件，降低由技术、计划和资源带来的不确定性。随着我们的精化过程进行，我们可以在阶段计划中补充一些细节的东西。基于在先前一个迭代阶段中学到的东西，我们能将需要实现的软件的功能安排到项目的一个个迭代阶段。在精化阶段的最后，项目中的大多数不确定（危险）会得到减轻，我们能谈判做出确定的关于软件功能范围的承诺。 如果我们已经采取有规律的版本式方法来开发我们的应用程序，功能范围的协商会容易得多，因为我们总能在未来某一个版本中完成所要求的功能。
根据精化阶段制定的详细的程序功能范围，我们可以进入开发阶段。此时，我们的重点转移到根据经过校订的关于功能范围的合约，开发剩下的功能。现在我们该对我们的能力感到满意，因为我们能做到根据在项目先启阶段制定的时间表来完成所需要功能的开发。
通过协作改进需求
要成功地使用RUP需要在项目研究团队和相关利益方之间形成一种新的合作关系。过去，IT界已经提出了，向商业相关利益方正确定义需求存在一定风险，但是还是假设交付软件的风险取决于这些需求。 IT界会让用户签订一份文档，然后来控制这些需求的变化，从而达到管理这些风险的目的。 IT界会由于这些变化向用户收费，然后根据这些变化相应增加事先的估计，从而得以修改时间计划和 超额的支出，从而声称项目依然准时而且不超支。这种行为会在相关利益方和IT界之间引发猜疑，导致彼此感觉不舒服。
另外一种合作的方法会大大优于上述的方法。相关利益方和项目研究团队在事先都清楚认识到，在项目一开始完全正确地定义需求事实上是不可能的。因此让项目研究团队按照预算和时间计划下执行任务也是不可能的，因为这个预算和时间计划本就基于不确定的需求、资源和技术。
采用了“RUP精神”的项目中，相关利益方和项目研究团队成员清楚，随着他们了解更多，需求可以而且应当变化和改进。在项目研究团队排除项目中大多数不确定因素之前做精确的计划是不明智的。项目管理者必须尽快地说明那些不确定因素，这样负责实现的团队能够根据需要实现的功能的范围来确定软件功能。
团队经常会问：“精化阶段应该持续多久？”答案是，让这段时间足够长，从而项目研究组能降低已知的风险，项目管理者可以根据这个项目的时间安排、支出和功能范围来做出明确的说明。在一个典型的项目中，这个阶段意味着开发百分之二十的功能，或者足以证明整个框架能够支持所有的需求。
在精化阶段的最后，当研究团队已经将和进度、功能、技术和资源相关的大部分不确定性消除之后，他们可以列出需求，同时把将来需求的变化纳入正常的变更控制过程中。
