【IT168 技术文章】

    软件企业的CMM之道虽没有变革管理那样激烈，但两者在理论和实践方面存在着诸多的相通之处。如果变革环境良好，企业实施CMM最好采用“首次变革-后续变革”模式，否则应采取“和风细雨式“的渐进改变；变革初期需要进行深入的“障碍-动力分析”，采取措施减轻障碍；在改进对象方面，要特别注意人的改进，实施文化变革将有效促成人的变革。

    一般认为 ，变革推进的风格有“疾风骤雨式”和“和风细雨式”，前者是快速的根本性的转变，是“革命”，如BPR（业务流程重组）；后者是渐进的渗透式的转变，是“改良”，如TQM（全面质量管理）、SPI（软件过程改进）。既往基于ISO9000和TQM的过程改进给了我们启示，首次改进采取“和风细雨式”风格，根本不可能触动人们顽强的惯性，等到SPI（软件过程改进组）人员意识到这一点时，发现他们已经错过了最好的时机，因为SPI人员想要在后续改进中再发起一场吸引眼球的运动是异常困难的。

    变革与改进

    “变革管理”正得到包括IBM、HP和GE在内的跨国大企业的青睐，郭士纳、卡莉、韦尔奇都是以“变革型领导”的形象著名于世的，这和国内软件企业实施的过程改进有着显著的不同。主要不同之处在于：

    变革管理是针对组织整体的根本性变革，软件过程改进却只着眼于软件生产局部；

    变革管理多是外部环境变化所促成，软件过程改进多是内部管理需求驱动；

    变革管理是在既有管理基础上实行的变革，软件过程改进是管理不健全的组织中构建完整的制度化管理体系；

    变革管理是打破僵化的制度，以增强适应环境变化的灵活性，软件过程改进是要减少过程的无序和混乱，建立基本秩序。

    但是不可否认的是，两者在理论和实践方面存在着诸多的相通之处，也可以把改进当做变革的子集，是一种温和的变革。

    变革的两种风格

    用友的新总裁何经华在谈到准备采取什么样的改革举措时，回答说不烧三把大火，而是烧300把小火。这应该算是对空降兵水土不服现象的一种积极应对。 我们不妨先看变革的一般模型（见图1）。

    图中以高能态表示高的组织混乱度。虽然终态比初态具有更低的能量，但是变革期间却存在能量高点，表明变革期间组织混乱度反而要增加。这是新旧力量剧烈对抗的顶点，我们称之为过渡态，乃是变革成败的质变点。影响过渡态能量的最重要因素是变革推进的风格。

    分析SPI到底是“革命”还是“改良”？

    首先要分析变革发起人（为变革提供主要动力的角色）的变革知识、风险承受能力。假如说这两个因素得分都很低，则不要考虑“革命”为好；假如得分很高，则可以考虑“首次变革—后续变革”模式，即首次变革采取有声势的运动，后续变革采取渐进改进。

    值得注意的是，不要认为改进一定是和风细雨，变革一定是疾风骤雨。两者的关系符合一种变化谱，存在着一系列的中间状态（见图2）。

    此外，上述二元划分只是从整体风格考虑，具体操作中两者也相互渗透，某些改进中的过激操作可能是必要和有效的，比如运用严厉惩罚方式来产生象征性影响。而变革中需要注意节奏和压力，做到张弛有道。

    变革阻力来源及化解

    变革的顺利推进，一方面需要给予动力，一方面需要移去障碍。

    改进的主要动力是高层管理者，目的是提升核心竞争力，促使企业长久发展；也有可能是顾客驱动，比如作为投标的入围条件；还有可能是项目团队驱动，项目管理者可能正需要一种管理工具来解决现实问题。

    SPI的成功是需要各方面力量的支持，仔细分析和跟踪动力机制对于SPI的持续推进是非常关键的（见图3）。

    至于障碍分析，人们反对变革原因有三：不了解、不愿意、不会做（见图4）。