【IT168 技术文章】

    原则一：将大项目分成若干里程碑式的重要阶段，各阶段之间有缓冲时间，但不进行单独的产品维护。

    微软通常采用“同步－稳定产品开发法”。典型项目的生命周期包括三个阶段：

    计划阶段：完成功能的说明和进度表的最后制定

    开发阶段：写出完整的的源代码

    稳定化阶段：完成产品，使之能够批量生产（Roll Out）

    这三个大阶段以及阶段间内在的循环方法与传统的“瀑布”（Water Fall）式开发方式很不相同，后者是由需求、详尽设计、模块化的代码设计与测试、集成测试以及系统测试组成的。而微软的三个阶段更像是风险驱动的、渐进的“螺旋”式的生命周期模型。

    在开发和稳定化阶段的所有时间中，一个项目通常会将2/3的时间用于开发，1/3的时间用于稳定化。这种里程碑式的工作过程使微软经理们可以清楚地了解产品开发过程进行到了哪一步，也使他们在开发阶段的后期有能力灵活地删去一些产品特性以满足进度要求。

    计划阶段

    这里我总结了一下，主要是做以下事情

    1.把你准备做什么样一个产品搞清楚，这个产品有什么特性
    2.这个产品有没有市场，用户为何需要这个产品，已经该产品的走势
    3.这个产品大概是个什么样子，是否有个大概的原型展示方便高层决策
    4.设计的功能，目标，优先级，大概的进度。

    所以微软指的这个计划阶段保护了很多可行性研究和产品规划的内容在里面，更多的是一个产品规划的内容。

    开发阶段

    开发阶段的计划对三四个主要的里程碑版本都逐个分配一组特性，规定出特性的细节和技术上的相关性，记录下单个开发员的任务以及对进度的估计。在开发阶段中，开发员在功能性说明的指导下写源代码，测试员写出测试项目组以检查产品的特性与工作范围是否正常，用户教育人员（User Education）则编写出文档草案。(参考微软的MSF模型)

    当测试员发现错误时，开发员并不是留待以后处理，而是马上改正，并在整个开发阶段内使测试不断地、自动地进行。这就改善了产品的稳定性并且使版本发布日期更易估计。当达到项目中的一定阶段点后（40%时），开发员就试图“锁定”产品的主要功能要求或特性，从此只允许小范围的改动。如果在此点之后开发员想作大的改动，他们必须与程序经理以及开发经理进行讨论协商，也许还要征求产品部门经理的意见。(这里有两点，一个是提倡及早的发现缺陷和持续的集成，一个是后期严格的对需求变更进行控制）

    一个项目是围绕着3或4个主要的内部版本，或“里程碑子项目”来组织开发阶段的。一般用2至4个月来开发每一个主要的里程碑版本。每个版本都包括其自身的编码、优化、测试以及调试活动。项目为意外事故保留总开发1/3的时间，即“缓冲时间”（Padding Time）。

    (应该所1/3时间是足够多的，一般研发项目很难预备这么足够的Buffer)

    当对最后一个主要的里程碑版本做了测试与稳定化之后，产品就要进行“外观固定”（UI Freeze），即确定产品的主要用户界面，如菜单、对话框以及文件窗口等。此后有关用户界面将不再进行大的改动，以免引进同步修改相应文档的困难。

    稳定化阶段

    稳定化阶段着重于对产品的测试与调试。项目在此阶段尽量不再增加新的功能，除非是竞争产品或者市场发生了变化。稳定化阶段也包括了缓冲时间，以应付不可预见的问题或者延迟。在软件的开发流程中，软件的测试与开发是一种“矛与盾”的关系，互为补充，缺一不可。在微软，可能这种关系发挥到了极至：有时开发部门与测试部门互相较着劲，开发经理和测试经理的地位是相同的，有时甚至测试经理的地位甚至凌驾于开发经理之上，但他们之间没有根本的利益冲突，只有一个共同的目标：将产品的质量提高。
   
    在微软内部有专门的SLM源代码管理工具，负责管理源代码和自动构建。开发人员每天在下班前将自己的代码Check In,SLM由预先定义好的脚本进行自动编译。第二天测试人员再下载前一天的Build进行测试。将测试的情况及时的反映到另外一个工具软件中,可以根据这个工具查询哪个开发员当天的BUG活动的、解决的数量，哪个测试员的BUG质量数目等等一些基本的产品质量情况，这样项目经理可以很容易的掌握该项目的具体进展情况。还有项目经理可以根据这个工具，及时的掌握、了解每个测试员和开发员的工作状态，这一点也很重要。(微软的源代码管理和每日构造和持续集成机制是很值得推广的地方)

    微软也许正是靠着“程序员的聪明和测试员的勤奋”构建起软件帝国的大厦、谱写着软件事业的辉煌。

    原则二：运用想象性描述和对特性的概要说明指导项目

    为了给出足够的开发框架以使工作能持续进行，并且能容纳开发过程中出现的变化并保持足够的灵活性，微软采用想象性描述和概要的说明来指导项目开发，而不是在一开始就努力写出一份完整和详细的说明。所谓想象性描述是由程序经理和来自市场营销组的产品计划人员共同编写的一份非常短的文件，在其中主要是定义产品开发的目标（不涉及产品的具体细节！）。通常对一个全新的产品，想象性描述一般会相对较详细，在其中还含有一份粗略的说明文件。总的来说，微软对于想象性描述的要求是：

    越短越好，尽量说明"产品不做什么"(而不是"产品要做什么"！)。

    运用想象性描述，程序经理开始编写功能说明文件，该文件解释产品的特性是什么以及这些特性如何与其他特性及产品发生关系。最初它只是一个概要性的说明文件，随着项目的进展，程序经理会随时向其中添加更多的细节，最终的说明文件将变得象用户手册一样。完整的说明不只起着对产品最新功能的描述作用，而且它还是在产品投产与发货之前进行测试与评估的主要依据。

    想象性描述有助于决定删除哪些特性。

    微软内的各个开发组采用想象性描述帮助细化产品版本的规定主题，然后以此主题来决定是否需要增加产品各个可能的特性。通常不要轻易改变所确定的主题，否则可能造成产品开发上的混乱。

    编写说明文件

    说明文件在产品小组的所有成员之间，产品小组之间以及产品小组与管理部门之间起着传递产品的设想与要求的作用。在说明文件中必须清楚地描述产品特性（描述每个特性如何工作，外观如何以及从用户的角度出发如何与用户交互。如果特性有一个界面，还应包括一张示意图，以显示出界面的效果），并赋于其相应的优先级。程序经理据此建立起项目的开发进度表。此外在其中还应包括以下各项内容：用一句话表示的项目开发目的，关于产品是什么与不是什么的清单，对顾客的定义，对竞争产品的定义，产品对系统的要求（包括操作系统版本、最小内存要求、硬盘空间、处理器速度以及显示器分辩率），对第三方（如打印机驱动程序、组件）的任何依赖性。程序经理负责协调并"写下"说明

    程序经理（Program Manager）应考虑以下问题：

    . 这项特性的要点是什么？
    . 用户如何使用该特性？
    . 这项特性有意义吗？
    . 该产品中或微软的其他产品中有类似的特性吗？
    . 有哪些问题被遗漏了？
    . 组内的交流令人满意吗？
    最终程序经理通过与组内开发人员的共同讨论决定有关特性的内容，并将其写下来。

    构造原型

    构造原型是程序经理具体说明一件新产品或一个新版本的最好方法，这从许多方面来说都使开发前测试成为可能，尤其在可用性方面，并且有助于对与用户交互情况作出好的理解，它也能使产品说明更紧凑。

    微软的开发人员通常采用VB构造用户界面原型，但是对于构造计算机屏幕模型之类的工作，画笔（Paint brush）也是一个很好用的工具。死板的说明变成有生命的文件，说明不应过于详细以至限制了发明创造。在项目开发过程中，说明文件的早期版本会有相当大的增加与改变。由于说明的变动可能会导致相应开发工作的极大变动，所以微软通常是将精力首先集中于那些没有什么用户界面的特性上，因为在完成开发前不必去了解用户对它们有何反应，也就是说这些特性不大可能改变。然后再面对其它特性。但是当产品开发到一定程序后，例如40%之后，程序经理必须严格控制对特性的修改（主要是指增加新的特性），否则不光会造成开发延迟，而且会压缩可用的测试时间。

    (做一个新产品的时候，刚开始是根本无法想清楚很多细节特征的。确实可能只有一个框架性的概念。所以微软应该也是很强调迭代开发和逐步细化，强调通过原型进一步细化设计.所有这也是原型为何在挖掘用户深处需求的时候有重要作用的原因，用户刚开始可能也不清楚要哪些细节性的功能，当用户看到原型后才能够提出深层次的一些需求来)