【IT168 信息化】
一、引言
在经济不景气的时期，随着产品需求的减少，各个公司要求生存、求发展，就必须要能抓住每一个稍纵即逝的机会。要保证有足够的供应就要求有比现有的更加强健的、技术支持的销售与操作规划S&OP(Sales and Operations Planning)的处理流程。这里我们提出一个因需而动的供应链网络DDSNs (Demand-Driven Supply Networks)的概念，它是一种按步骤完美地实现销售与操作规划流程的好方法。
二、完美的因需而动的供应链网络DDSNs (Demand-Driven Supply Networks)
要能有效地节省成本，就必须利用适当的技术毫无差错地按步骤地实施符合供应和需求的销售与操作规划(S&OP)。由于S&OP的概念是在十年前提出的，很多公司认为它比较陈旧，所以都在努力寻求能修订当前处理流程的方法，他们在过去的5年时间里，已经在开发供应链规划软件方面投入了100亿美元的巨资。很多公司在软件方面投入很大，但是在流程处理方面却没做任何事情。改变处理流程并以让营销、销售、操作和财政更有效的技术支持最终必将加入到这场变革中来，实现外部信息的更好利用。
三、什么是S&OP？
一个S&OP流程从定义上说就是一个例行公事式的功能交叉的、基于多数人意见的过程。
S&OP常常用于更好地规划需求和供应计划序列的情况中，它的典型处理流程主要包括以下几个方面：
制定计划——在召开一个或多个部门的正式会议进行讨论的基础上，形成限制性和非限制性的需求和供应。
协作——设计制定出能引导大多数人的、有说明性的一系列单个规划。
管理——经常召开由供应链规划小组或是需求 管理小组参与的会议，及时互通信息，从而确保已制定的各个规划顺利实施。
四、S&OP所体现出的高效能
AMR已经就S&OP对公司什么是“高效能”设立了相关的基准，他们发现S&OP是他们所研究的操作成功案例中最重要的非常好的实践流程之一。 其中的一项发现表明：在地位相同的各行各业中有4大行业——消费品制造业、大宗化学品业、工业电子设备制造业和汽车行业在按步骤实施S&OP流程方面保持着10个百分点的优势。所以这样的高效能公司都通过S&OP规划作到了百分之百地满足需求。
当S&OP被很好地付诸于实践时，需求与供应相匹配，因此就可以体现出以下的优点来：
降低库存
减少操作成本
最大化客户服务并获得最大的利润。
提高利润和资产收益率ROA(Return on Assets)
五、如今对于支持DDSN的S&OP 已经获得了技术上的有力支持
绝大多数S&OP流程都拥有以周或是月为单位的规划周期，而且这样的周期是在与来自营销、销售、操作和财政经理等各种职能部门的股东协作的情况下完成的。为了实现大多数人意见的一致，每个股东必须能够参与到规划的制定、审核和修正工作中去。由于S&OP流程常常是用来制定能把物料清单中的物料需求减低到最低的原材料水平的供应计划，所以就要求技术既能集成这些计划又能分解这些计划，从而有效地以一种每个股东都起作用的方式下相互制约地制定大规模的详细计划。
在上个世纪90年代，当规划被炒作的最热的时候，最利于繁殖的供应链和企业资源规划(ERP)的开发商们都已经开发出支持S&OP流程的产品了，这些产品贴以“先进规划与时序安排(APS——Advanced Planning and Scheduling)”标签或者是以SCP产品的名义在销售。但是，作为购买者，千万别被这些现象所迷惑，一定要擦亮眼睛。现在，可以称之为支持S&OP流程的规划应用软件应该包括以下种类的软件：
要有需求一方的规划软件(Demand-Side Planning)——需求预测/规划者软件和需求合作者软件是两类用于支持S&OP流程的该类应用软件。
要有供应一方的规划软件(Supply-Side Planning)——有各种各样的用于S&OP流程的应用软件，它们主要是实现库存规划、物料购买、制造和其他的与供应链操作有关的功能的，包括有一种能支持多设备规划、分布式需求规划(DRP— Distribution Requirements Planning)和库存管理软件、库存优化软件的一套供应方工具软件，此外，还有称之为供应合作者或供应商入口的软件。
要有需求与供应双方的联合软件(Demand-Supply Alignment)——一个S&OP工作台一般由若干最常用的操作板和若干记分板组成。由于没有将最流行的软件形成打包软件，所以模版就通常被起替代作用，将有助于决策和管理S&OP本身流程的信息集中在一起。
六、建议
在AMR最近召开的精益制造峰会(Lean Manufacturing Summit)上， 我们提出了一种可以提高当前的S&OP流程效能的4阶段的S&OP成熟度模型，该模型的具体内容如下：
· 阶段1：混沌未开阶段(Chaos Stage)——处于该阶段的组织往往没有正式的S&OP流程，所以每个股份组织都只能从供应规划的出发，开发出属于自己的需求预测，但是这时手头上有的往往是彼此脱节的一些规划表。
建议采取的措施: 建立一个正式的S&OP流程，并开始协调彼此脱节的规划表(不必一定要做到完全的同步)。
· 阶段2：可操作阶段(Operational Stage)——在处于该阶段的组织中，已经存在有正式的、但尚未制度化的比较不平衡的S&OP流程,有相当数量的规划表无法实现最起码的电子化共享。
建议采取的措施: 采取能让参与各方建立结构化的S&OP流程的可实施性措施，并养成对其进行说明的好习惯。运用需求预测/规划应用软件来完成多规划表的整合工作。
· 阶段3：分析阶段(Analytic Stage)——处于该阶段的组织中已经有了正式的、制度化的但仍比较不平衡的S&OP流程,其特点是单独在需求方进行需求预测/规划，在供应方进行应用软件的配置。由于没有进行两者之间的交流，所以一些外部数据、如客户预测或是供应商的供应能力等数据都无法体现在S&OP流程之中。
建议采取的措施: 部署一个需求合作者软件，在需求方和供应方之间之间架起一个沟通的接口。把单一饿S&OP工作台与需求方和供应方的应用软件连接起来以平衡各种流程处理。
· 阶段4：完全进入状态的阶段(Immersed Stage)——处于该阶段的组织中存在有正式的、制度化而且是比较平衡的S&OP流程。这是一个以集成需求方应用软件体系结构为前提的完全集成了供应方应用软件和S&OP工作台的集成环境。 外部的协作信息已经被很好地结合在应用软件之中，所以能够使用需求方和供应方之间的电子化的供应合作者或供应商入口软件。
建议采取的措施:制定出最准确的计划，并在处理各种以外情况的同时，对计划的实施过程中做到万无一失。一些采取革新的公司正在冒着调整规划方法的风险，尝试采取能减少需求方和供应方反复无常行为的规划方法。
对于S&OP成熟度模型的4个阶段，很少有公司能达到第4个阶段的要求的，因为在该阶段的S&OP流程完全实现对DDSN的支持. 虽然如此，我们相信那些一直致力于向S&OP成熟度模型所要求的最高阶段靠近的公司一定能受益匪浅，并且保持住自己的竞争优势。
