【IT168 技术文章】

    一、引言  

    在21世纪，企业的经营环境发生了很大的变化，不可预测的、迅速变化的不确定性成为最显著的特征。同时，关键性生产要素也由有形资产转化为无形资产，一个企业对无形资产开发与利用的能力已经成为创造持续竞争优势的主要决定因素。而在无形资产的开发与利用中，又以人力资本的开发与利用最为重要。Peter F. Drucker早在其著作《有效的管理者》（The Effective Executive）中已经指出“知识工作者成为一项生产要素”。[1]更为重要的是，知识的更新速度比以往时期更加迅速，知识的折旧速度也日益加快，知识的界线日趋模糊，一个人的学习速度已难以赶上这种更新速度。因此，越来越多的企业或组织开始依靠团队来完成靠单个部门或层级式的机械组织结构所无法完成的任务。事实上，成功企业的商业运作正是以项目团队为基础来实现的，项目团队已经成为不确定性环境条件下整合以知识和能力为特征的知识工作者的一种最有效的组织形式。这样，由来自不同知识领域的、已掌握那些领域所需知识的人构成项目团队来运作，就成为一种既经济又不可避免的趋势。

    项目团队是指为交付项目产品而工作的群体。[2]项目团队不同于一般的工作群体和其他类型的团队，首先项目团队目标非常明确，必须在规定的时间按照规定的标准完成规定的任务；其次，由于项目的一次性和独特性的特征，项目团队又是一种临时性的、动态的组织，项目团队成员的流动性比较强；第三，项目团队倾向于由高技能的知识工作者组成，团队的每一个成员都可能是某一个方面问题的专家，而对其他方面的知识可能知之甚少。由于我们所处的项目领域的快速发展性、动态性、富有挑战性性、混沌性及其项目团队自身的独特特性，项目的成功率普遍较低。Standish Group公布的对IT经理的一次调查结果显示了项目的失败率超过了70%。 为什么有如此多的项目会失败？从该项调查显示的项目成功的关键因素，我们不难发现项目失败的主要根源在于：（1）不充分的沟通；（2）项目团队的无效运作；（3）不合适的项目管理过程。[3] 其中，项目高失败率的原因是由于，至少部分是由于项目团队的行为特征，而且这里指的并不是哪一个项目团队成员的特征，而是项目团队整体的行为特征。这是因为，一个项目往往集聚了来自各个职能部门、具有不同技能、性格迥异的专业人士，如何将他们整合在一起，使之成为一个高效、和谐、平衡的高效能的项目团队，是项目成功的关键。罗伯特?K?威索基（Robert K. Wysocki）也指出：在影响项目的成功和失败的所有可变因素中，项目团队本身是最容易被忽视，也是最需要关注的因素。[4]遗憾的是，目前将项目研究的方向集中于项目团队的并不多见，而对项目团队效能的研究几乎没有。

    所谓项目团队效能，指的是项目团队的生产力（workforce）。具体地说，项目团队效能是指在规定的项目环境条件下和规定的时间内，对项目团队完成规定任务程度的度量。它是项目团队的能力、可信赖性和适应性的函数，是项目成功或失败的关键要素。项目团队的效能可用公式表示如下： F = C? D?A

    其中：

    F（workforce）：项目团队效能。

    C（capability）：项目团队所拥有的执行项目任务的整体能力的量度，包括团队成员的技能、知识和能力，团队成员的甄选、能力整合等。

    D（dependability）：项目团队执行项目任务时所处状态的量度，包括团队成员的个性状态、角色的认知与定位等。

    A（adaptability）：项目团队执行任务过程中所处状态的量度，包括团队成员的角色分配与扮演、团队规则的形成与完善、团队文化的成熟等。

    因此，如何从项目团队的构成和管理入手，分析研究影响项目团队效能的关键因素，建立项目团队效能的生成关系模型，为项目团队效能的研究奠定理论基础，已经成为颇有研究价值的课题。

    二、文献回顾

    乔.卡曾巴赫和道格拉斯?史密斯认为，团队成员联合地产生一个“联合的工作产品”，所有成员都为他们的联合产品负责，团队成员的绩效是他们共同工作得怎么样的一个函数。为此，他们在《团队的智慧》一书中定义了团队有效性的四个特征：（1）规模小；（2）能力互补；（3）共同的愿景和目标；（4）共同承担的责任。[5]斯蒂芬?罗宾斯认为作为一支高效的团队应具有8个基本特征：（1）明确的目标；（2）相关的技能；（3）相互间的信任；（4）共同的承诺；（5）良好的沟通；（6）谈判的技能；（7）合适的领导；（8）内部与外部的支持。[6]

    森德斯特累姆和麦克英蒂尔（Sundstrom & Mclntyre）在《工作组有效性的衡量：实践、问题和展望》（Measuring Work-Group Effectiveness: Practices, Issues, and Prospects）一文中建立了团队有效性模型（见图1），并在模型中描述了影响团队有效性的四个方面：（1）绩效；（2）成员满意度；（3）团队学习；（4）外人满意度。[7]

    约翰.纽斯特罗姆认为团队有效性的影响因素有：（1）支持性的组织环境；（2）成员的才能与角色分配非常明确；（3）团队有超凡的目标；（4）团队成员能够获得物质与精神回报。

    尽管乔.卡曾巴赫、道格拉斯?史密斯、斯蒂芬?罗宾斯、森德斯特累姆、麦克英蒂尔和约翰.纽斯特罗姆等人的研究是针对一般性团队的，但仍为我们对项目团队效能的研究，尤其是对项目团队效能的影响因素的研究提供了参考。

    李明斐、杨卫泽在《项目团队有效性的影响因素界定与实现》一文中，从项目管理的层面界定了影响项目团队有效性的5个因素，即（1）团队价值观；（2）人际互动关系；（3）角色分配；（4）团队领导的能力；（5）团队智慧。在对影响项目团队有效性的5个因素的界定的基础上，他们建立了项目团队有效性生成关系模型（见图2），并强调项目团队的学习是提高项目团队有效性的重要途径，给出了项目团队的IWRAM学习模型和深度汇谈的具体学习方法。[8]

    资料来源：李明斐，杨卫泽，项目团队有效性的影响因素界定与实现，管理工程学报，2002年增刊，P91。 

    李明斐、杨卫泽对项目团队有效性影响因素的界定，为我们分析和研究项目团队效能的影响因素提供了借鉴，如成员的才能与角色分配、团队价值观、人际互动关系和团队学习等。但是，美中不足的是他们所罗列的项目团队有效性影响因素没有逻辑上的传递性和思维上的系统性，因而缺乏现实应用性。

    王青在《团队管理》一书中提出了影响团队效能的七个因素：（1）背景（外部环境）：它包括技术、成员价值趋向、工作环境、管理实践、正式的组织规章，高层管理发展的策略和组织的奖惩。它直接影响其他六个因素，因为它包含着影响团队的周围情形。（2）目标：目标影响着个人、团队和组织的效能，个人和组织的目标极有可能影响到团队目标和追求目标的行为。（3）团队规模：一个团队的适宜规模为2到16人（上限）。当团队规模变大时，情感认同和深刻的共有承诺将变得难以建立和保持。（4）团队成员角色和多元化：成员间的相似与不同和他们各自的角色会影响团队行为的动力和产出，由于管理者无法改变团队成员的个性特征，因而试图影响他们在团队中的行为角色变得尤为重要。（5）规范：规范是指团队成员认可并普遍接受的规章和行为模式，它有助于定义那些成员认为达到目标所必需的行为。（6）凝聚力：它是成员愿意留在团队中并对它承诺的一种引力。（7）领导：领导极大地影响团队结构和行为的各个方面，如规模、成员和角色、规范目标和背景。[9]

    王青对影响团队效能的七个因素的研究基本上囊括了团队有效性影响因素研究中的重要因素，但是由于王青没有对项目团队效能的概念进行定义，就难以系统地把影响团队效能的七个因素糅合在一起，因而也缺乏逻辑上的传递性、思维上的系统性和现实应用性。