【IT168 新闻】
通过提高成本数据的共享、加强成本决定因素的评估，进一步扩大贯穿整个供应链的成本透明度，从而增强协调合作的信心。绩效管理是改善价值链管理的一种催化剂。
方向、动力、速度
当你驾驶一辆小汽车时，你可以直接控制车的方向，动力和速度。 你可以转动方向盘来改变方向。 当你开上一个陡峭的山坡时，你可以换低档而得到更大的牵引动力。 你可以踩油门踏板获得更大的速度。 然而，对管理供应链的高级执行官来说，他们不可能像控制汽车那样直接控制供应链的管理。 为什么不行呢？ 因为他们只能通过间接的作用（即他们的雇员）来改进管理。 并且雇员有些时候做事情会像小孩子一样。 他们不会总是按照你的吩咐做事情，甚至有些时候他们所做的跟你吩咐的事情完全相反。
对于企业的高层管理者来说，这是一个艰难的年代。产品和服务被视为商品的整体导致价格上的压力，经营合并和裁员一直没停止过，提高效率的空间非常有限，这对企业的管理提出新的要求：真正的资源管理，而不仅仅是监控。有关证据显示，这也令首席执行官感到十分头疼。芝加哥猎头公司(Challenger, Gray & Christmas, Inc.)的多次调查结果都表明执行官级别的人员流动比率比十年前大大升高，在一个复杂的组织里，造成高层流动的主要原因是：他们的策略没能够真正得到实施。 制定策略和执行策略之间是有很大差别的。执行官如何从成本控制转向价值创造或战略上的转变，答案在哪里呢？ 他们怎样才能重新控制企业的方向、动力和速度呢？像一束激光，绩效管理(Performance Management)为各级的管理者和雇员团队提供了实现战略目标的动力。
价值链分析
供应链完成产品在链条上合作伙伴之间的移动，价值链伴随着产品的移动过程产生利润。真正的绩效评估，不是照搬书本上大量的、实用价值不大的参数，它是供应链管理者面临的主要挑战。供应链的评估，必须跳出公司的围墙，把供应链上下游的合作伙伴纳入评估的范围。现今，只靠最敏捷、最精良、最高效的内部管理已经不够，还要依赖于你的所有的合作伙伴，他们也要成为最敏捷、最精良、最高效的公司。
90年代，企业应用供应链管理以增强商业伙伴间的自动化（信息管理方面），并提高效率。虽然这些实践达到了削减成本的目的（有些时候只是把成本转移给合作方），事实上却没有真正认清供应链管理者所面临的主要问题：
对立的关系——在每个商业伙伴都知道可以通过合作产生共赢的同时，几十年的较量和胜败的敌对习惯仍然阻碍他们的进一步合作。
低级的内部倾向——组织内部很自然地希望他们的财务业绩能够得到改善。然而，潜在的更大的获利机会在于买卖方之间，存在着过多积压和不合理的要求。内部倾向的结果是忽视了通过互惠和互动来实现成本的节约和服务水平的提高。
购买倾向——成本的降低通常依靠对供应商施加巨大的价格压力，或者靠牺牲服务质量。
明确了协调合作的必要性，大多数公司却不知道应该怎样展开合作。通过提高成本数据的共享、加强成本决定因素的评估，进一步扩大供应链成本的透明度，从而增强协调合作的信心。绩效管理是改善价值链管理的一种催化剂。
绩效管理
绩效管理可以简单定义为：“将计划变为结果，也就是执行”。这是一个管理企业策略的过程。基于商业的考虑，策略主要集在三个方面：
应该提供什么产品或服务或者不应该提供什么产品或服务？
哪个市场和哪类客户是服务的对象或者不是？
我们怎样做才能赢?
绩效管理提供了解决以上三个问题的办法，它的巨大作用更体现在第三个问题上——策略的合理调整和有效执行，管理者通过PM（绩效管理）提高对变化的应变能力。
PM可以被看成一把雨伞，它利用技术把你已经熟悉（或者很可能曾经听过这个术语了）的改善企业经营的所有方法集中起来。 简而言之，管理方法不再是独立地应用，它们应该组成管弦乐曲。
PM有时会被误认为是人力资源和人事管理系统，事实上它的应用范围要广得多。PM是对企业绩效管理的整体描述，包括方法论、参数、流程、软件工具和组织系统。它的作用可以归结为一点，通过共享高透明度的、准确的、可靠的相关信息来提高企业跨部门的决策能力，从而提高企业的战略执行力度。
这里首先要说明，没有一个通用的PM方法，因为 PM贯穿整个企业的管理计划和控制环节。可以把它理解为一个由大量解决方案形成的目标组合体，包括三个主要目的：通过数据的收集，进行数据转换和模型分析，并把数据转化为信息，从而通过网络提交给它的使用者和决策者。一些PM方法已经存在了数十年了，有些是新的应用，它们有平衡记分卡、还有协同规划、预测与补货(CPFR) 。PM的有些应用，如基于活动的成本管理，在不少公司中的应用还不够完整和正确，但是随着PM的发展，它们的应用也变得更加成熟，与PM的其它方法的有效结合也更加完善。
长期以来，PM只是得到局部的应用，只有在极少数企业中得到全面的运用。
“知识管理” 一词在商业文章中经常被提到。听起来似乎作用很大，实际上这个概念有点含糊，对提高决策能力的定义不够明确。 相反，PM最主要的作用就是做出更好决策，并且是以产出和结果作为最后的检测结果。
费解的神奇解药
运营管理的最大挑战是策略的传达，如果要求雇员和经理讲述他们组织的策略，他们大多数都不能非常有条理地加以阐述。只有当雇员明确了公司的策略并知道怎样为实现这个策略做贡献后，他们才可能有效地执行这个策略。PM的整体解决方案整合了大量的方法和工具，为拉近CEO的策略和雇员的行动在认知上的距离提供了一套有效的机制。
然而，许多企业都把精力放在改进项目上，并总希望新的项目能给企业带来巨大竞争优势。虽然，大多数管理者都知道：一个方面的提升并不能为企业带来本质本上的变革，特别是具有长期的、持续效应的变革。企业改造的关键在于整合和平衡改进方法。
PM将企业改造与我们已经熟悉的分析方法紧紧地结合在一起，其中包括策略导图、平衡记分卡、成本分析( 包括基于活动的成本管理)、预算预测和资源产能要求。这些方法是企业核心解决方案的基础，例如客户关系管理 (CRM)、供应链管理 (SCM)、风险管理、人力资本管理 (HCM)、以及六西格玛管理法。这似乎是个大杂烩，事实上，它们是被有机地结合在一起。
最后，企业的改造需要自上而下的引导和自下而上的实施。PM通过把计划变为结果的方法使这一过程得以实现。它把运作和财务信息整合到单一的计划和决策支持框架中，并把数据建立在一个统一的数据库平台上，由它提供的是“事实的唯一版本”，而不是令公司雇员或客户费解的、不统一的数据。简而言之，PM帮助一个组织了解“一个企业作为一个整体是怎样运作的”。
策略导图和平衡记分卡
领导者的角色就是确定策略方向，并且调动人员实现目标。然而，令高层管理者受到挑战和感到无奈的是：他们的策略很难在他们的组织里一级级地往下传达。这也是为什么执行官和管理顾问们把平衡记分卡奉为解决这一难题的信仰的原因。平衡积分卡的作用在于通过它可以把战略性的策略传达给员工，同时通过人与策略间的明确定位来把握策略的发展方向。平衡记分卡能够使企业系统（如企业资源计划系统 (ERP)）的原始数据和组织的策略得到有机的结合。另外，它还可以通过图表的形式为我们展示实际绩效和管理既定目标之间的差异，实现即时的、直观的信息反馈。
尽管平衡记分卡得到大力的宣传，但比它更早发展的策略导图的重要性也不可忽略。策略导图就像画有指引的路标和栏杆，鼓舞员工产生的领导作风。策略导图采用“if-then” （如果——所以）的逻辑关系来解释战略层面的因果关系，帮助执行官确定非常好的的策略目标、支持目标实现的项目和完成目标的具体活动。
执行者依赖策略导图和记分卡，就相当于财务分析师依赖资产负债表和收益结算表来描述组织的财务状况，策略导图和记分卡的相应反馈信息可以被用来描述一个组织的战略部署和发展的机遇。
一个循环的过程
著名的质量改进专家 W. 爱德华兹·戴明提出了 “计划—实施—检查—表现”(PDCA)循环理论，很快就流行起来了。绩效管理跟 PDCA 一样也有一个循环的过程。把绩效管理画成一个车轮，由3个部分构成：重心、沟通和合作。基于事实的管理会计数据和作业数据则是对这个绩效管理车轮的注解。
重心——策略管理首先要明确的是目标。 你永远也不会有足够的资金或资源去开拓地球上的每一个机会或市场。 你必须遵从这样的一种思维模式，那就是你的资源和时间是有限的、珍贵的，因此战略重心就是制定策略的关键所在。 在这重要的初始阶段，高级管理者要做的就是通过不停的调整来完成策略的定义。而下一步，就是运用策略导图进行因果分析，制定策略目标以及实现目标的主要活动步骤和相应的工作项目。理想地说，公司应该把大目标分解成若干个小的、容易管理的、能实际完成的项目。这个分解过程的第一步就是拟定策略计划书，明确计划和目标之间的差距，公司的所有工作都按计划书来执行。 通过落实战略重心，使每个人都能判别经营失败的真正根源，并理解走向未来成功的非常好的实践。
沟通——管理策略循环的第二个环节就是沟通。关键是高级管理者如何以员工能够理解的方式把策略向他们作介绍，并能及时向他们反馈重要信息。“我怎样才能完成重要的工作？”。平衡记分卡是传达策略的关键工具。你可以想象一下，记分卡像是策略导图的传动齿轮，它拥有经过谨慎选择和定义的指示和量度，同时确定它们的重要程度。记分卡是策略导图中所有策略目标的一系列的链接，而且每一个链节都采用因果关系和标准（先进和基本）来推动整个公司的工作，以实现公司的目标。如果运用得当，记分卡就可以让所有雇员和管理者都能很快地回答这个难题：“我怎样才能完成重要的工作？”。如果能够实现企业范围内信息的集中、传达、分析，一个组织就能借助这些信息获得巨大的力量，领先于竞争对手。
合作——管理策略循环的最后一个环节就是合作。 统一了公司的发展策略，接下来的就是如何集思广益和发挥个人的潜能。从最高管理者到基层，E-mail多方讨论能更快地达成共识和真正把执行策略变成每个雇员自己的责任。雇员无须等待他们的管理者指令，而是积极主动地参与决策。从这种意义上说，合作就是对话。
结果，执行官就能超越“利用记分卡来评审财务结果”的旧传统，而是把它运用在研究、发展、创新、改进组织策略目标方面。在评估期间，他们能够把精力集中在非财务性的指标，而那才是最后决定公司业绩的影响因素。只有这样，公司才能在完成客户目标的基础上实现他们的财务目标。
基于事实的数据
在缺乏事实依据的情况下，任何人的意见都是对的。通常是少数服从多数。PM的主要作用在于它使每个人掌握相同的数据资料， 这样他们在如何行动方面就更容易达成共识。
今天，PM（应用系统）如此高效的应用的原因是作业活动（人力、设备还有资产的运作），它们是进行PM的报告、分析和计划的基础。这些作业活动是制定行动和项目的关键，只有通过作业活动才能实现行动项目与策略导图上的策略目标一致，才能对记分卡上的结果进行评估。基于活动的成本管理(ABC/M)可以用来对作业活动，如加工成本、产出成本和对客户的盈利能力的精确衡量。如下图所示，运用ABC/M的一组参数作为平衡记分卡的关键绩效指数(KPIs)，这组数据就可用来评估主要收入增长和运作成本管理。
旧酒，新瓶？
有些人把PM方法和工具的成功整合简单地看作“新瓶装旧酒”——意思就是PM只是把原有的管理方法进行新包装而已，并不是什么新的解决分案。相反，一些人就把绩效管理视为“旧瓶装新酒”。PM（应用系统）为我们（执行官、经理和雇员）提供了直观的、联系的、精确的、及时管理机能。
PM自己的答案是这样的——它认为太阳是不会绕着那些缺少改进计划、管理方法或核心步骤的轨道运转的。PM汇集了所有这些力量来帮助一个组织实现策略目标的统一，达到更高的目标明确性、更强的执行力度、更快的反应速度，最重要的是长期的持续的绩效改进。PM使管理者和雇员具备了事发前或进行中的预测能力和事发后的应变处理能力。
行之有效
尽管其他技术和越来越有弹性的耕作方法和工资制度对公司的组织架构调整会有一定的帮助，但如果所有工作没有被及时地调整到应有的工作水平，公司在组织架构调整方面的努力同样不能获得成功。公司的每一位员工都必须懂得管理工作效果，而且他们的整体绩效必须得到适当的调和。如何拥有一个统一的、稳定的绩效是公司管理的一个挑战，PM是实现这一目标的有效方法。
