【IT168 技术文章】
问题六：不重视项目经验的总结
相关人员：项目经理、管理人员
问题说明：项目经理在项目结束时有些是因为自身对写文档工作的兴趣或意识，或者是因为紧接着要参加下一个项目，总体对项目总结的重视程度不够。有些是项目总结报告一再拖延，有些是交上来的报告质量较低，敷衍了事。
问题点评：项目经验总结非常重要，有利于组织内部或行业内部经验与数据的积累，项目过程的改进和技术与管理经验积累，对于今后的项目有非常重要的指导意义，因此应当引起项目经理及管理人员的足够重视。在项目管理的39个过程中，需要输入历史信息的就有9处之多。这些历史信息的来源从内部获得的主要来自以前项目的经验总结，可见项目经验总结是非常必要的。历史的数据使可以新的项目进行更为准确全面的规划，历史的教训可以使新的项目少走不必要的弯路，少花不必要的代价，减少项目失败的风险。
解决方案：在制度上鼓励和加强项目经验总结工作，使得项目总结及时并且具有指导意义而不是走过场。
问题七：项目干系人相关问题
相关人员：项目经理、项目成员、客户
问题说明：在范围识别阶段，项目组对客户的整体组织结构、有关人员及其关系、工作职责等没有足够了解以致于无法得到完整需求或最终经权威用户代表确认的需求。由于项目经理的工作问题，客户参与程度部不高，客户方相关责任人不明确或对范围和要求责任心不强，提出的要求具有随意性，项目前期对需求的确认不够积极；或者是多个用户代表各说各话、昨是今非但同时又要求项目尽早交付；项目后期需求变化随意，造成项目范围的蔓延，进度的拖延，成本的扩大。
问题点评：项目干系人STAKEHOLDER也有的翻译成利益关系人、利害关系人、利益干系人、利益共享者、涉众等等，即所有可能受到项目结果重大影响的人（不知道是因为中国的词汇过于贫乏，以至于你用来翻译的词我不满意，非要找另一个，结果没有一个词可以真正表达STAKEHOLDER的原意；还是因为中国的词汇过于丰富，爱怎么选就怎么选。看来中国要统一真是任重道远啊。）。项目干系人即可能是项目的受益者，也是项目的风险承担者，甚至有可能是项目的受害者。项目干系人的要求包含明确的和隐含的，也可以分为NEED、WANT、WISH等不同层次。不同的干系人其愿望和追求的目标往往相差甚远，因此对项目干系人的愿望进行平衡可能是相当困难的事情。例如政府部门的不少对群众办公的信息系统，上层管理机关往往希望能够采集尽可能多的信息项以便对数据进行多种多样的统计分析，并对信息进行有效控制而增加一些审批流程；基层对外办公的窗口则因为办公速度的压力希望减少信息的输入；而客户的客户（办事群众）则希望相关政府机构能够简化工作流程，加快办事速度。如果对项目所有干系人没有进行足够的沟通和影响，使其尽可能地参与项目，则可能因为项目开始时项目范围和一些具体要求不够完整清晰，也可能因为某个项目干系人后期因为认识的变化而提出新的要求，造成工期的延长，成本的增加，甚至项目的完全失败。
解决方案：项目的目的就是实现项目干系人的需求和愿望。项目干系人管理应当从项目的启动开始，项目经理及其项目成员就要分清项目干系人包含哪些人和组织，通过沟通协调对他们施加影响，驱动他们对项目的支持，调查并明确他们的需求和愿望，减小其对项目的阻力，以确保项目获得成功。
问题八：项目团队内分工协作问题
相关人员：项目经理、项目成员
问题说明：项目团队内部有时由于各阶段不同角色或同阶段不同角色之间的责任分工不够清晰而造成工作互相推诿、责任互相推卸的现象，有时各阶段不同角色或同阶段不同角色之间的责任分工比较清晰但是各项目成员只顾完成自己那部分任务、不愿意与他人协作。这些现象或多或少地造成了项目团队内部资源的损耗，从而影响了项目的进展。
问题点评：出现这种情况主要是项目经理的责任，项目经理应当使用WBS尽快地将工作范围进行分解，并将分解的工作责任分配给团队成员，这样就可以按任务分清每个人的责任；虽然项目的进行有不同阶段的划分，但每个阶段的结束不是简单地把阶段工作成果塞给下一阶段的成员就可以了。特别是高科技的开发项目，上一阶段的工作成果往往要通过多次的沟通才能更为清晰地被下一阶段成员接受，其有效性、合理性也要被下一阶段的工作所检验，通过检验有时也有必要对上一阶段的工作结果进行相应的调整。在同一个阶段中，不同的分工之间也存在各种各样复杂的关系，相互之间通过接口，一个或几个项任务的输出是另一个或几个任务的输入。因此，无论是同一阶段不同人员之间，或是不同阶段人员之间都应根据需要相互协作，相互配合，共同完成项目任务。
解决方案：项目经理应当对项目成员的责任进行合理的分配并清楚地说明，同时应强调不同分工、不同环节的成员应当相互协作，共同完善。
以上对软件开发项目管理中出现的问题的分析可能还不够深入，也无法列举所有遇到或将遇到的问题，解决方案也要根据实际情况进行调整，只能作为个人的观点，希望引起大家对这些问题的思考、改进。
项目是在一定资源及环境的约束下为完成某一独特的产品或服务所作的一次性努力。项目应当具有明确的目标，而这个目标往往是多重的，需要考虑范围目标、质量目标、进度目标、成本目标和其他目标等等。在一定条件的约束下，要想使各种目标都达到完美是不可能的任务，必须对各种目标的重要性进行排序、取舍、平衡。就像图1所示，资源的约束就像一条绳子，牵制着各项目标的达成。例如，假设质量目标是最重要的，则一定要有足够的资源或时间作为保障，这就是牺牲成本目标或进度目标；假设没有足够的资源或时间，又要完成项目范围目标，则质量目标必然受到牺牲。有一种观点认为，为了保证某个目标的实现，就要把其他目标的标准降低，因此对其他目标达成的评价标准也要相应调整到较为宽松的程度。这种想法是不正确的。目标达成的评价标准应该是对所有项目都一视同仁的，对同类的不同项目应当采用相同的评价标准，这样才能在项目组织间取得平衡。例如对质量的要求，一般项目需要90分才算完成质量目标，而对某些进度、资源紧张的项目，80分就可以算完成质量目标。这样才能对项目的质量有个可横向比较的、实事求是的结论，而不是对此项目降低评估标准去够到90分的质量目标。同时这种情况下的考核结果不能作为相关项目成员水平的指标。
由于的资源约束性、多重目标性，需要项目经理努力学习项目管理相关知识、技能，在实践中锻炼提高，解决各种各样的问题，使项目管理工作越做越好。
图注：
1、 其他目标：可能是组织目标（如锻炼队伍、学习技术）、政治目标、市场目标等等；
2、 产品范围是相对固定的，其变更需要经过项目干系人协商一致；
3、 约束绳：资金、设备、技术、人员等资源和法律法规、标准规范、人文环境等等形成的综合影响。
参考文献：
项目管理—计划、进度和控制的系统方法》（第7版）Harold Kerzner（电子工业出版社，杨爱华等译）；
《项目管理的战略规划：项目管理成熟度模型的应用》Harold Kerzner（电子工业出版社，张增华 吕义怀等译）；
《PMBOK-2000》PMI；
《成功的项目管理》Trevol L Young（泰晤士报商业版，严鸿娟译）；
《成功的项目管理》Jack Gido ＆ James P. Clements（21世纪管理经典教材系列，张金城等译）；
《如何做好项目管理》Stanley E. Portny（IDG新经济工商实务傻瓜丛书，宁俊等译）；
《管理软件开发项目》（第二版）Neal Whitten（软件项目管理系列丛书，孙艳春等译）；
《IT项目管理》Kathy Schwalbe（项目管理译丛 王金玉等译）；
《系统集成项目管理基础》（信息产业部计算机信息系统集成项目经理培训讲义）
