【IT168 新闻】
1．关于战略联盟产生原因的分析
关于战略联盟产生的原因，不同的理论从不同的角度进行了阐述。市场组织理论认为，企业是截取整个价值链的某些阶段从事分工活动的实体，不可能拥有从事全部活动所必须的全部能力，同时由于成本高、制度限制、企业的灵活性较低、资源依赖的暂时性等等原因，使企业内部扩大或购并也成为不可取的方法，因此建立企业间交换关系的网络结构、形成多样性契约安排就成为一种理想的选择。在交易成本理论中，迪屈奇发展了威廉姆森的理论，对联盟产生的原因进行了独到的分析。他在交易成本的分析的基础上引进了管理效益，对半结合状态的组织形式进行了分析。他认为当市场管理效益大于公司交易成本、小于市场交易成本，且高于公司管理效益时，半结合必定发生。而基于资源的观点认为，联盟是公司间资源整合的结果，是一种战略资源需求和社会资源机会驱动的结果，是公司寻求比其他资源联合更好地实现资源价值的优化资源边界的尝试，建立组织间关系的过程可以作为组织间资源流来加以研究。
以上这些内容都从整体上对战略联盟产生的原因进行了阐释，那么，就企业而言，具体来说，是什么目的促使它们与其他企业建立战略联盟呢？张金昌等（2000）在对战略联盟形成的动因进行分析时指出，从企业内在的原因看，主要是为了以下四个方面需要：提高企业各自的核心竞争力；开拓新的经营领域和进入新的产业；长期占领和开拓新市场；互通信息和规避风险。就是说，提高企业各自的核心竞争力是建立战略联盟的主要目的之一，那么，反过来，就是说，建立战略联盟是提升企业各自的核心竞争力的主要途径之一。我们知道，提高企业核心竞争力的途径有两个方面：一是内部的途径，即自我发展、内部积累；二是外部的途径，包括并购拥有自己所需专长的企业、发展核心竞争力和与拥有互补优势的企业建立战略联盟。靠内部积累发展核心竞争力是一条成本高、周期长的道路。因为开发企业的专长和技术需要长的时间和高的投入。购并其他企业也需要处理各种复杂的关系，还需要进行购并前后的一系列整合，成本也很高。相比之下，与拥有某种专长和技术的企业结成战略联盟，由于数字技术和信息技术的发展，不但有可能，而且成本较低。借助联盟内企业的资源优势和科研开发力量，来开发新技术、新工艺、新设计和新产品，将有利于企业保持长期的竞争优势。
与拥有互补优势的企业建立战略联盟的问题其实质已经涉及到战略资源的内容。关于战略资源的划分，学术界有各种各样的观点。如有形资源和无形资源的划分（Grant, 1991），物质资本、人力资本和组织资本的划分（Barney, 1991）等等。宋华（2001）提出，企业的战略资源可以从明示型资源、混合型资源和暗示型资源三个方面来考虑。明示型资源是可以为外部企业所明确界定或识别的资源，它采用信息通讯技术作为信息交流的方式，其对应的能力为基本能力，它主要的形式有特定的市场经验、工程组织能力、学习模仿能力等等；混合型资源是存在着部分难以为外部所界定或识别的资源，它采用信息通讯技术和面对面的交流作为信息交流的方式，其对应的能力为亚核心竞争力（注：原文是亚核心能力），它主要的形式有技术开发能力、产品创新能力等等。暗示型资源是难以为外部识别、复制和轻易学习的资源，它采用面对面交流的形式，其对应的能力是核心竞争力（注：原文是核心能力），它主要的形式有价值工程的改善能力、团队活动、先进的企业文化、柔性化战略等等。
2．战略联盟与供应链联盟的关系
我们知道，从总体上看，企业战略联盟有三个层次：产品层次、事业层次和公司层次，将这种划分与资源的三种划分结合起来，就产生了战略联盟的几种形态：
首先是产品层次的联盟，它又可分为：市场型联盟，即联盟参与者所关心的是如何才能充分利用对方的市场优势——市场份额、人力资源或其他明示型资源；产品开发型联盟，该种联盟的主要目标是综合利用联盟双方在技术和工程方面的优势，开发新产品，开拓新市场；产品扩展型联盟，即一种以联盟双方的暗示资源为基础，联合进行产品系列开发和市场拓展的战略联盟。
其次是事业层次的联盟，该种联盟是双方在某一市场或某一经营领域内的联盟，其规模和合作范围都远远大于产品层次的联盟。它可以进一步被分解为事业开发型联盟和事业扩展型联盟两类。前者是双方在某一领域中在技术和生产工艺方面所结成的联盟，即联盟一方希望从另一方获得新技术、财务或生产方面的专业知识，并寻求某个事业领域的发展。事业扩展型联盟从合作的动机看，是立足于某一事业领域经营中所积累的经验、知识等战略资源，试图将这种资源扩展到其他事业领域，以达到核心能力扩散的效果。
最后是公司层次的联盟即企业联盟，其目标是通过联盟实现公司经营的多元化，并实现整个企业价值的创造。企业联盟主要目标是利用合作伙伴所拥有而自身不具备的各种战略资源，如生产、经营上诀窍或独特的企业管理文化等，进入某崭新的领域，并带动整个企业的再发展或工程再造。
若从建立联盟的对象来分，战略联盟有与供应商的联盟、与配套产品生产商的联盟、与消费者的联盟、与竞争对手的联盟、与科研机构的联盟等等；从联盟的内容来分，有研究与开发联盟、生产制造联盟、市场营销联盟、合资合作联盟等等。从建立联盟的对象来讲，我们研究的是供应链联盟，即企业与供应商和客户的联盟关系；从联盟的内容来看，企业与供应商和客户的联盟可以有研发联盟、生产制造联盟、市场营销联盟等等。
其中，企业与供应商的联盟属于供应链外包的内容。我们知道，供应链外包有三个层次：战略层次、战术层次和作业层次。第一个层次，即战略层次的供应链外包，与供应商的关系是战略合作关系，具体来讲它们的关系是稳定的、共享利润、共担风险，业务间互相协调、渗透的关系。产生这种关系的原因是联盟企业降低和维持非核心业务的成本和突出核心竞争力、分散经营风险的需要。这种关系往往属于长期的伙伴关系。战术层次的供应链外包，与供应商的关系是竞争合作的、相对稳定的、通过谈判和协调来建立的关系。产生这种关系的原因往往是由于要提高生产进度、降低成本、满足市场需求的变化。这个层次的外包，虽然已经有了一定程度的合作意识，但期限一般都较短。作业层次的外包，是传统的、临时的关系，这种层次上，企业之间以竞价的方式进行交易，一般不存在协调问题。这种层次外包产生的原因是往往是为了满足企业临时性的需要。
3．供应链战略联盟的选择模型及原则
在这三个层次中选择哪一层次作为供应商外包的方式，也就是在什么情况下，采取战略层次的外包即在什么情况下与对方建立供应链战略联盟呢？
3.1选择模型
供应链外包决策战略矩阵模型（李华焰、马士华，2001）提供了一个很好的方法。该模型以企业的核心竞争力、外包带来的财务结果和企业的内部条件为维度建立起来的。作者认为，在核心竞争力为基础的战略思想知道下，应通过对供应链外包所带来的财务状况，结合企业内部能力，综合分析供应链外包的决策问题。其中，财务结果包括：投入到生产线的成本、原材料占总成本的比重以及它们对利润的影响等方面。内部能力包括：设计能力和制造能力上的优势和资源的保有量。
将核心竞争力的水平简单分为高、低两种情况，再加上对财务结果和企业内部能力的考虑，共产生8种情况，而这8种情况能归类合并为四类情况，它们是：一般区域、杠杆区域、瓶颈区域和战略区域。企业与对方的密切程度，依这四类情况逐个递增。在一般区域，其供应商是传统型、临时性的，外包的是普通的部件或项目，该模型建议，在此区域，企业可以从很多供应商中进行选择合作对象；在杠杆区域，企业与供应商的关系是竞价式的关系，外包的是根据需要的特定部件或项目，该模型建议，决策时，除外包战略的同时，选择自制决策也可以；在瓶颈区域，与供应商的关系是有一定的合作性或长期性的关系，外包的是瓶颈性的项目或特定的部件，该模型建议，企业需要努力提高与对方的相互依赖性和关系的稳定性；在战略区域，与供应商的关系是动态的、单一的或战略合作的、单一的甚至是与第一供应商建立联合开发并且相互间高度信任的关系，该模型建议，企业要与供应商建立密切的关系，甚至，将对方并入本企业。
3.2选择战略伙伴的原则
应该依据什么原则选择战略伙伴呢？陈清泰等（1999）将战略伙伴关系的选择原则概括为3C原则。第一是兼容（compatibility）。他认为，兼容性高低表现在两个方面。其一是硬件方面，包括战略、组织、生产、销售、财务和安全等几个方面。
就财务而言，主要应考察以下几点：双方在财务实力、风险政策、分配政策、再投资安排、资产/负债比率、现金管理等方面有何差异？从对销售和获利能力趋势的分析结果看，潜在合作者能承受多大的不可预见的财务压力？合作伙伴的主要持股人是谁？合作伙伴是上市公司、个人持股公司还是国营公司？等等
兼容性的第二个方面是软件因素，在软件因素当中，最重要的当属相互之间的信任，在联盟中的相互信任有巨大的价值。而公司文化是否融合也是决定一个联盟命运的关键因素。
3C原则的第二条是关于是能力（capability）。关于能力，归纳起来，主要应评价以下几点。第一，在拟合作的领域，你与合作伙伴谁更活跃？第二，对方的市场实力如何？第三，对方的技术水平、生产能力、销售网络如何？第四，对方是市场的主导者还是落后者？
3C原则的第三条是关于投入意识（commitment）。具体要从以下几个方面入手来考察：首先要考察联盟的业务是否属于合作对方的核心产品范围或核心业务范围。如果拟设立联盟的业务范围对合作者的主要业务来讲是微不足道的，那么合作者就很有可能不愿向合资企业投入必要的时间和资源，同时，在这种情况下，合作对象还有可能很容易退出联盟而使你处在一种进退两难的境地。然而，如果联盟涉及对方的主要业务或主要发展战略，这种风险便会大大减小。
其次要确定合作伙伴退出联盟的难度。联盟面临的危险之一就是合作一方把合作纳入他们的全球战略，并且投入大量的资源和精力，而其合作伙伴却突然要求退出联盟，从而陷入进退维谷的境地。所以，公司在最终决定组建联盟前，必须测试这种可能性有多大，测试对方退出联盟的困难程度。
我们认为，供应链战略伙伴关系的选择，可以按照“3C”原则进行。这三个原则，实质上是实施建立战略伙伴关系可行性研究需要把握的三个方面的内容。
4．影响供应链战略联盟发展的障碍和减少障碍的方法
在供应链战略联盟发展的过程中，有一些阻碍和影响它顺利发展因素，它们是：
4.1竞争地位的失衡破坏联盟双方的平等交流与协作
企业联盟得以维持的一个重要条件，就是联盟各方竞争地位的平衡。然而随着联盟双方技术、资源、能力的交换与更新，可能导致一方的竞争地位上升，而另一方的竞争优势衰退，双方竞争地位的平衡格局逐渐被打破，强大的一方往往视盟友为累赘，从而造成彼此间沟通与合作的困难，使供应链联盟面临分裂的危险。而竞争地位的高低取决于企业战略资源的状况。研究表明，企业之间战略资源的差距越大，联盟越不稳定（宋华，2001）。因此，为了避免由于竞争地位差距太大而造成的联盟失败，在建立供应链联盟之时，企业就要对彼此的战略资源和竞争地位进行衡量，在此基础上，确定联盟对象；在联盟建立之后，联盟各方也要密切关注对方的发展状况和趋势，加强自身在战略资源上的建设，尽量与联盟体内的企业在战略资源建设的方向、水平和速度上保持一致。
4.2实施供应链联盟会增加组织管理的难度，从而使联盟的发展受到管理滞后的严重束缚
大量的联盟实践证明，联盟的失败往往与管理问题有关。联盟内部存在市场与行政的双重机制，因此相对于单一企业来说，其管理工作难度更大。由于联盟各方的利益与冲突不能以行政命令来解决，客观上要求合作各方既要保持相对的独立性，又必须建立并运行一个科学的管理系统来维持组织的正常运作，并发挥联盟的功效。因此，建立合理的联盟组织机构，对联盟体的生存和发展起着至关重要的作用。联盟各方应本着平等互利的原则，根据需要，派代表组成联盟体的组织机构，包括董事会、管理委员会、经理、会计、出纳及其他机构和领导人员。企业战略联盟的组织结构应呈现刚柔相济、以柔为主的特点，从而保持稳定性与灵活性之间的对立统一。使联盟既具有规模经济优势，又兼有中小型企业灵活应变的特色。
4.3组织文化和战略目标缺乏融通点，导致供应链战略联盟名存实亡
每个企业都有各自的企业文化，若企业之间在组织文化上存在矛盾与分歧，就会使双方在战略上缺乏兼容性。尤其是在跨国战略联盟中，做好文化的管理与整合，增强员工之间的心理磨合，因地制宜地调整经营战略，适应不同的社会经济文化的特点，都显得尤为重要。因此，需要创造新的战略联盟文化。
4.4供应链战略联盟内部缺乏相互信任，致使联盟难以发展
供应链联盟体内部的信息共享，即是联盟各方的权力也是它们的义务。在供应链联盟各方参与合作的过程中，担心由于联盟而将企业机密暴露给对方，导致自身在未来市场竞争中失去优势，因而为了保守各自的商业机密，会采取一些保护和防范措施。同时却希望对方能毫无保留地进行合作，以使自己在联盟中获得最大的效益。这就造成企业最终从自身利益出发，有保留地进行合作，导致盟友间的信任与亲密程度降低，使联盟的效果受到极大的影响。因此，在既有竞争又有合作关系的供应链战略联盟内部，各成员企业要想灵活地适应环境，就必须在相互依赖与各自的独立之间找到平衡。彼此的依赖要求成员企业相互信任、彼此忠诚、信守承诺，从而为供应链联盟的长久生存和成员企业的共同发展建立坚实的基础。
4.5供应链联盟企业缺乏有效的信息共享
这个问题也是导致供应链联盟企业合作效率低下，供应链联盟关系无法健康发展的一个关键因素。（关于这个问题，在“关于供应链信息共享问题的研究”一文中已做了阐述。）在这里只是简单的表述一下我们的观点，即供应链战略联盟企业间必须通过积极有效的沟通，尽可能保持本企业发展目标与合作目标的高度一致，使企业战略联盟能够对瞬息万变的市场环境作出迅速的反应，充分把握市场机会，实施战略联盟的任务。
企业之间的竞争从某种程度上已经转化成供应链之间的竞争。供应链联盟的构建、维护和发展是企业和供应链增强竞争力的根本途径。
