【IT168 新闻】
我们知道，沃尔玛(Wal-mart)与凯马特(Kmart)，柯达(Kodak)与富士(Fuji)，摩托罗拉(Motorola)与德州仪器(Texas Instruments)，他们都是各自成对的竞争对手。以前，零售商总是与其他零售商较量，制造商和批发商也各自与同类的对手竞争，每个实体都要足够强大以对付竞争对手。时过境迁，这样的竞争规则在以后将被改写，零售商、制造商或批发商都不能仅仅依靠自己的壮大而赢得胜利。大型企业要获得市场上的统治地位，不是通过与本行业中单个对手竞争，而是靠加强与其在同一条供应链上的批发商、制造商以及供应商的联盟来实现。从本质上说，获得有竞争力的统治地位要靠整个供应链，靠供应链与供应链的竞争。供应链管理的成功实施，需要有效的组织结构、人力资源以及文化作保障。本文着重从供应链管理的组织结构支撑探讨供应链管理的组织变革体系。
一、实现组织特征转型 供应链管理是一种全新的管理思想和方法。它的运作需要组织保障，面对全球化和信息化的冲击，传统的组织结构不能适应供应链管理的要求。最新的组织发展，如网络组织、虚拟组织及学习型组织，为我们构建供应链管理的组织模式打下了良好的基础。面对供应链管理的要求，必须彻底进行组织转型。从整体上看，组织转型表现在以下四个方面特征：
精益化。精益化已成为当今领先企业组织结构调整中的一个主流趋势。对于企业组织结构来说，就是要将阻碍企业运营、影响企业战略目标实现的一切职能部门、人员、财力、物资等全部精简掉，集中于能为企业带来增值的组织结构的优化调整。精益化的组织结构，可以节约大量人、财、物力，全面提高企业生产经营的效率和效益。精益化的核心在于精干，它是针对大规模生产型组织模式而提出的。针对大量生产方式的组织结构“肥胖症”，就必须遵循精益化的原则，也就是在资源配置上用精益的观点来分析企业的运营过程，将资源配置到有效的生产经营环节之中。供应链管理思想反映到组织结构中，就是要求彻底清除无效活动和浪费，是组织精干高效，最大限度地为企业谋取效益。
智能化。企业组织要具有极强的学习能力，能根据环境形势的要求不断扩大和更新原有内存，提高企业自身和整个供应链的生存竞争能力。只有具备极强学习能力的组织，才能有机协调企业内外部资源要求，尤其是技术、创意、知识等智能因素，适应其运作需要。
敏捷化。供应链管理强调速度取胜，追求速度经济效应的获取，基础就在于组织的敏捷性特点。组织的敏捷性主要表现为企业具有敏锐的市场需求信息的捕捉力，并迅速调动企业内外一切可以利用的资源，以最快的速度满足市场需求的变化。具体体现在以下两个方面：一方面，组织结构更加灵活。随着信息化程度的提高，是企业经营生产程序按照零部件的流程，将研发、工程设计、开发、生产制造及其它支持过程进行交叉运作，从而使产品开发从一开始就考虑到产品生命周期中的所有因素，包括质量、成本、速度和用户需求，较高提升企业经营效率，同时组织结构也呈现出极强的灵活性。另一方面，组织调配资源的速度更加快捷。当企业觉察到市场出现的某种需求时，能迅速从本公司和相关企业选出各种优势力量，围绕市场需求组成流程团队，共同合作，以最快的速度推出适销对路的产品或服务，而一旦流程目标完成，这种团队便可以自行解体，各种资源随之转移到其他的项目组织中去。在充满诸多未知因素的市场环境中，只有不断提高组织应变力，增强敏捷性，才能使企业赢得市场，获得利润。
柔性化。组织的柔性与敏捷性相辅相成。柔性的企业组织，要求企业的组织结构对环境变化能及时地做出能动的反应，可以方便、灵活的进行组织本身的转换，以适应新的外界要求。组织柔性包括诸多方面内容，如生产柔性、机器柔性、结构柔性、工艺柔性，人员柔性等。企业组织对于环境变化，包括内外环境变化，既包括相对于自身所处外部环境变化的应变能力，也包括相对于自身系统内部各种因素变化的适应能力。而且，企业组织的转换调整，所花的时间较短，工作量较小，所需支付的成本费用较低，符合经济上成本合理化的要求。
二、 建立面向流程的组织 供应链管理需要建立以流程为中心的组织，这与传统的以任务为中心的组织有很大的差别，建立以流程为中心的组织具有两个前提：第一个前提是具有完成多种任务的能力。这意味着每个人员具有同时执行多个流程的能力，随时可以容易地从参加一个流程到参加另一个流程。第二个前提是组织应该由跨企业职能的多个团队组成的“虚拟组织”，并且，具有将公司外供应链成员的人力资源包括在内的能力。目的是通过虚拟的集成供应渠道网络中的能力，快速完全地将赢得顾客的机会转化成满足市场的解决方案。
以流程为中心的供应链管理的组织可以多种形式出现，如合作伙伴、合资、战略联盟、合作协议、外购合同或者是渠道流程团队，具体取决于所采取的竞争战略。所有的以流程为中心的组织，必须存在“优秀中心”。建立虚拟流程团队的能力，他们掌握并能使用最新的信息，具备合作精神，能与别人一起有效工作。尽管组织仍分为传统的营销、制造、财务、销售、人力资源等部门，但这些部门不再是封闭型，而是流程团队需要时调用的资源库。信息和通信技术工具通过存贮企业内部或整个供应链的知识，增强流程团队的实际工作能力。
三、 我国供应链管理的组织结构问题
a)组织转型问题。目前，我国绝大多数企业的组织结构都建立在职能的基础上。中国物品编码中的调查显示，在调查的234家企业中，有197企业以职能来设置部门占84.2%，14家企业认为他们几乎没有追求部门目标，占6.0%,仅有2家企业认为他们根本没有追求部门目标,占0.9%。这说明我国企业大多仍采用传统的组织结构，追求部门利益严重。
b)人才问题。供应链管理是一个跨组织、跨行业的管理理念，涉及诸多领域的高新技术，不但需要专门的技术人才，而且需要精确各种管理理论、方法、手段，有熟悉与供应链有关的诸多技术的综合型人才。目前我国的企业界人士对此尚不成熟，更缺乏对供应链管理人才的教育与培养。
c)信息共享不够。中国物品编码中心的调查显示，在被调查的234家企业，仅有8家企业邀请相关的贸易伙伴参加新产品的开发。这说明在新产品开发方面，大多数企业还是在孤军奋战，很少有企业能够将自己的各项职能与贸易伙伴集成起来。这种信息不共享的现象严重的影响了供应链运作的效率。
四、 我国供应链管理组织变革的对策分析
a）改变传统的组织结构。我国绝大多数企业的组织结构仍以传统的职能为中心，难以适应供应链管理的要求，因此应该有计划、有步骤地进行组织结构的改革，建立以流程为中心的组织，逐步建立新的供应链激励机制，确保供应链管理的稳步实施。
b）加强人才培养。供应链管理需要人员和组织结构的支撑。因此，建立一支高素质的经营队伍，已是当务之急，企业领导人员的知识更新和能力调整已成为最为迫切的任务。
c）加快建设商品信息数据库和配送中心，发展第三方物流。在供应链过程中，信息对供应链的成员非常重要。国外先进国家早在20世纪90年代初就开始建立商品信息数据库，为本国电子商务和供应链管理发展发挥了十分重要的作用。我国政府可以在商品信息标准化的基础上，加快商品信息数据库的建设，为供应链管理提供技术和信息平台。建立配送中心是提高供应链物流运作效率的最有效的方法，可以极大的降低物流成本。目前，我国物流尚未形成独立产业，各级各类的物流广泛分布于各系统各部门，基本还处于自我服务、自我封闭的状态，难以发挥其系统功能。物流应当成为独立产业——组建第三方物流，不应该属于其他行业，应成为自主经营、自负盈亏，为全社会服务的产业，这样才能提高生产力，提高社会效益。
