【IT168 技术文章】
据信息产业部《2002年中国软件产业前100家企业》的数据，2002年中国软件业总收入达到465.65亿；而中国软件博览会新闻发布会上公布的数据是2001年中国软件产业总额为796亿元，出口总额达到60亿元人民币。由此看出，信息技术产业已经成为中国经济生活中发展最强劲的产业之一，在这一领域，软件业的发展名列前茅。但是软件企业的管理情况却不容乐观，先进的技术本身如果没有现代管理体系的支持和管理制度的扶植，不会创造出超高的市场价值。企业经营管理问题如得不到及时解决，中国的软件企业很难加快速度发展、扩大规模，在市场上与国际软件企业竞争。
软件产业的发展，有一个结构变迁的现象，就是从硬件主导发展到软件主导，然后是服务主导。目前在软件产业发达的国家，已经进入到服务主导阶段。但是在中国，软件主导这样一个阶段刚刚到来。并且因软件公司的业务特点及发展策略，客观上要求必须对公司内部长期形成的经验知识进行系统的积累、挖掘与利用，有效的知识管理将成为企业提高软件业务能力、服务能力和客户服务满意度的基础之一。
1 软件企业实施知识管理的基本条件
中国软件企业规模结构与传统制造企业相比不甚合理，“作坊式”软件企业比重偏高。据CCID（赛迪数据）2002年10月份的统计数据，目前国内软件企业中1000人以上的大型企业数量只占全行业0.8%，而50人以下的企业竟占到全行业的65.9%，软件销售收入只占全行业的10.4%（如图一所示）。这也是软件企业本身发展的一个特点，企业规模小，组织结构扁平化，管理灵活，反应快速，转型容易，高效输出。对处于发展期、成长期的软件企业没有必要制定非常详尽的各种规章、制度，而是必须考虑企业发展的实际状况和国家法律规定的要求，制定尽量少的、简化的但实用的制度，对企业的基本规范和业务重点予以规定，但随着企业的发展和伴随而来的管理难度增加，自然就要求企业增添和修改相应的管理制度。因为知识管理属于企业发展战略层面的管理方法，所以软件企业可以很好地贯彻领导层的战略意识，具有实施知识管理的战略基础。软件企业具有求新和共享的企业文化，在以技术和服务快速变化为特征的商业中，创新往往是保持长久竞争优势的主要源泉，所以创新也是软件企业生存的必要条件，知识管理的目的就是使企业的知识资源在有效管理后，能达到知识的创新。在软件企业交错的软件项目中，只有员工团结协作，共享知识，才能按时的完成项目，大量隐性知识的共享，是软件企业的最大特点。
同时，软件企业具有实施知识管理的技术基础。软件企业本身具有完整的硬件高速网络，也已经积累了大量的数据库、文档报表，产品和项目报告，以及规章制度等。这些都是知识管理中的重要内容资源。从信息技术角度来讲，软件企业可以使员工的知识和经验能够通过网络传递给其他的人，组织内部通过Intranet可以获取最新的企业动态，查询企业文化信息，开展网上的员工的岗位培训，这些都属于知识管理理念的无意识应用。借助这种创新、共享企业文化和企业内部的学习机制，软件企业才能够及时捕捉市场机会实现知识的收益递增。正如管理专家梯斯所言，“高级技术(知识)本身并不足以建立竞争优势，胜利者是那些能够确认新游戏的出现并迅速把握住它的企业，而这需要一种动态能力。动态能力更容易出现在那些具有企业家精神、扁平化组织、清晰的愿景、强化的激励和高度自治的企业中。”
2 软件企业的项目管理
软件业已经越来越像很多其他的传统制造业，有项目部门、生产部门、质量部门、市场部门等等，一个软件从构想到真正出现在市场上，需要大量的从事不同工作的人共同努力。如何将这些人有效地组织在一起，有效地将所有的资源结合在一起，按照预定的时间将产品推向市场将是软件产业面临的一个重大的挑战。软件企业目前的产品生产管理主要是以“项目”为主而进行运作，就是以项目为中心将所有的资源有效地结合在一起。根据PMI的定义，项目管理就是“为了满足甚至超越项目涉及人员对项目的需求和期望而将理论知识、技能、工具和技巧应用到项目的活动中去。要想满足或超过项目涉及人员的需求和期望”。
2.1 项目的时限性
时限性指每个项目都有明确的开端和结束。在项目执行的过程中，项目完成时间是关键。软件企业签订的项目时限一般不超过一年，一个项目持续的时间是确定的，项目是不具备连续性的。因此，如何在规定的时间，完成合同规定的任务，将是项目成功失败与否的关键。一般软件企业内会有很多个项目同时进行，如何进行合理的人力资源和时间安排，是困扰软件企业的一个大问题。如果软件企业实施知识管理，也是围绕项目进行，那么就可以合理、有效地安排企业的知识资源。
2.2 项目的唯一性
软件项目所涉及的某些内容必是以前没有被做过的，也就是说这些内容是唯一的。既使一项产品或服务属于某一大类别，它仍然可以被认为是唯一的。每个产品都可以说是创新产品和定制产品。软件企业正处于高速发展并以项目为主导的环境中。企业每天所面对的不仅仅是几个大型项目，而将是成百上千不断发生和进行的项目。并且客户需求的不断提高导致产品生命周期缩短、产品开发项目数量大增。因为软件是需要根据不同需求进行开发，很难将不同的需求在一个软件项目都解决。国内绝大多数的软件企业正或多或少地承受着“项目黑洞”的痛楚。从项目的执行和控制能力看，改善项目执行现状、提高核心竞争能力，是国内所有软件企业的一个迫切的共同课题。
随着信息技术的飞速发展，软件产品的规模也越来越庞大，个人单打独斗的作坊式开发方式已经越来越不适应发展的需要，在这种多项目并发、高技术、快速变化、资源有限的环境下，各软件企业都在积极将软件项目管理引入开发活动中，对开发实行有效的管理。也就是说要以项目为中心将有效地将所有的资源结合在一起。现在许多软件企业的项目部经理就无意识中充当着知识管理者的角色。
3 软件企业知识员工的特点
“知识型员工”是美国学者彼得?德鲁克提出的，指的是“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。” 辛考茨基则认为：“知识员工是那些创造财富时用脑多于用手的人们。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加值”。在软件企业中，知识型员工的一些特性表现的更加明显。
3.1 超强的个性
软件企业员工大多受过系统的专业教育，具有较高学历，掌握一定的专业知识和技能；同时由于受教育水平较高的缘故，知识型员工大多具有较高的个人素质，如开阔的视野，强烈的求知欲，较强的学习能力，宽泛的知识层面，以及其他方面的能力素养。他们不仅富于才智，精通专业，而且大多个性突出。他们尊重知识，崇拜真理，信奉科学，而不愿随波逐流，人云亦云，更不会趋炎附势，惧怕权势或权威。相反，他们会因执着于对知识的探索和真理的追求而蔑视任何权威。虽然知识型员工大多根据所分配的任务以团队形式工作，但从本意而言，他们更喜欢单打独斗，渴望通过这一过程充分展现个人才智，实现自我价值。
3.2 快速的流动性
相比传统企业，软件企业员工的流动率要高很多。因为员工占有的是特殊生产要素，即隐含于他们头脑中的知识，所以他们有能力接受新工作、新任务的挑战，因而拥有远远高于传统工人的职业选择权。一旦现有项目没有足够的吸引力，或缺乏充分的个人成长机会和发展空间，他们会很容易地转向其他公司，寻求新的职业机会。而且软件企业本身，因为知识更新快，员工的淘汰率也很高。人作为一个知识的载体而存在，有价值的经验、方案和技巧，都保留在员工的大脑中，为企业发挥着作用。但很多软件企业在员工离职时，并没有试图把员工头脑的隐性知识保留下来。这就造成大量的知识流失，对企业来说是个极大的损失。在软件业中员工“跳槽”的现象最为普遍，如何保证企业的知识不会因为员工的离开而损失，把企业作为公司的知识载体而不是员工的大脑，如何让知识在员工之间交流共享，是软件企业发展的一个重要课题。成功的知识管理实现最终目的的手段，是让知识的使用者更容易接触到所需的知识并密切结合在一起。
3.3工作环境的不确定性
在软件企业中，员工靠自身占有的专业知识，运用头脑进行创造性思维，劳动过程往往是无形的，而且呈现出很大的随意性和主观支配性，甚至工作场所也与传统的固定生产车间、办公室环境迥然不同，灵感和创意可能发生在任意的工作外时间和场合。加之工作并没有确定的流程和步骤，其他人很难知道应该怎样做，固定的劳动规则并不存在。因此在这种宽松的、高度自主的工作环境中，很大程度上只能依靠员工的的自我引导和自我管理，对知识型员工的工作过程很难实施监控，传统的操作规程对他们也没有意义。
3.4工作成果的无形性
软件企业中员工的工作成果常常以某种思想、创意、技术发明、管理创新的形式出现，虽然最后可以以软件的形式看到工作成果，但在项目进行过程中，员工往往组成项目小组，劳动成果多是团队智慧和努力的结晶，即使可以分清哪行代码是哪个员工写出来的，也无法明确每段代码对于整个软件的价值，这给衡量个人的绩效带来了困难，因为分割难以进行，无法采用一般的经济效益指标加以衡量。这一特点为企业正确评价知识型员工的个人价值和给予合理的薪酬带来一定困难。除此之外，成果本身有时也是很难度量的。比如，一个市场营销人员的业绩就难以量化，原因不仅在于营销效果的滞后性，也在于影响营销业绩的因素的多样性。
4 软件企业的核心知识
企业生存和发展的关键性要素是长期内部积累的核心知识和能力。企业的核心知识是指能够体现企业核心能力，对企业核心竞争力起到至关重要作用的知识。核心知识具有四方面特性：（1）具有较高的价值，能使企业在创造价值和降低成本方面比其竞争对手做得更好；（2）具有高度稀缺性，难以在市场上或其他外部途径获得；（3）难以模仿，这既可能来自企业独特的历史经历，也可能是一系列持续决策的结果，同时也可能需要复杂的互补性知识支撑；（4）难以被替代，具有一定的稳定性。具有这四个特性的核心知识既可能是技术性的(核心技术)，也可能是内部组织性的(组织惯例)，还可能是外部关系性的等等，但更多的情况是几方面知识的综合。核心知识越具有综合性，就越难以模仿和替代，也就越有价值。
Parahalad and Hamel(1990)指出，企业核心知识和能力是企业内部集体学习的结果，尤其是不同生产过程的协调和多样化技术综合的结果。和物质资本不同，企业的核心知识和能力不仅不会在使用和共享中丧失，而且会在这一过程中不断成长。因而，核心知识和能力是企业内部组织成员共同作用和相互渗透的结果，具有明显的社会复杂性，它在整体上具有一定的独立性，难以简单量化到个人或者还原为各部分之和。同时，核心知识和能力大量地表现为非正式的隐性知识，只能在具有某种共同经验的团队成员之间才能充分共享。
在软件企业，特别是软件企业，但最能体现企业核心能力的主要是技术和人才，而技术又掌握在企业员工的头脑里，所以软件企业的核心资本就是人力资本。爱因斯坦曾经说过，“知识的核心是经验，其余的只不过是信息而已”。从软件企业的角度理解这句话的涵义在于两个方面：其一，软件企业知识总是与员工的经验、或更准确地说与员工的工作经验联系在一起，在工作实践中，软件企业员工在应用已有知识的同时，不仅创造了个人知识，还创造了其不自觉的集体知识，同时也成为企业环境的积极创造者。知识本质上是一个动态的、根植于员工及其与企业环境互动的工作实践之中的过程，知识不能与企业员工、及其工作实践相分离，知识的核心是软件企业员工的行为经验。其二，知识又是软件企业员工工作实践的结果，是对其自身、企业环境和互动的认知实践的意义的部分表达，作为结果的知识类似于信息，或者说信息就是作为一种工作实践结果的可编码的知识而存在的。
软件企业核心知识和能力的积累是隐性知识和显性知识相互转化的过程，是企业员工长期相互作用的结果。它包括员工个体专用性知识和共同知识，核心知识和能力的使用和分享必须建立在共同经验的基础之上，企业不同部分的知识和能力之间具有专用性和互补性特征。其他企业要想获得同样的或者相应的知识和能力只有通过自身的内部积累。软件企业的拥有核心知识的是个人，因为知识员工的特点（如上文所述），很容易被竞争对手抢走，如果没有恰当的管理方法，很难维持这种核心知识的持久性；如果没有企业内部员工不断的知识交流、共享，这种核心知识很容易被模仿和替代；同时为了应对环境的日益变化，企业需要不断地对自己的核心知识进行评估和修正，以保持高效率，只有这样，才能确保今天的核心能力不会变成明天的“核心教条”。所以软件企业要做好企业核心知识体系长远规划，为知识创新提供方向。
5 小结
根据知识管理所能解决的问题，以下类型的企业将首先成为知识管理的需求者：需要对基层、中层及高层人员的知识经验沉淀、固化的企业；需要增强企业各层人员素质，进而增强企业素质水平，参与企业创新竞争的企业；需要保持企业素质在人才流失情况下不下降的企业；需要在全国、全球范围内对业务和技术服务快速反应的企业。
软件企业是知识产业的支柱行业，是知识更新最快的行业。在软件企业中，员工和客户是企业最关注的对象，抓住了这两者，才会取得企业强有力的竞争优势。在软件企业中，项目计划、进展，是与文档、客户，员工集成在一起的。软件企业的战斗力不仅来自于现有员工的知识，更重要的是员工的知识经验积累。事实上,软件业已经逐渐由技术型、创造型工作转变为经验型工作。通过《项目管理报告》、《源代码管理规范》、《组织学习报告》等，实施软件工程，可以把员工的经验固化在文档中。拥有不同类型知识的软件企业员工在知识整合和知识保护机制下，在终身学习的客观需求下，不仅丰富了个人知识，而且创造出不同于个人知识的企业公共知识。
综上所述，在企业内部实施知识管理项目，是软件企业的客观需求，软件业员工对知识管理的渴求，来自于自身发展的需求。
