【IT168 新闻】

    自98年以来，ERP一夜之间成为中国企业、传媒、学者的时髦名词。然而有多少人真正了解ERP系统的内涵，知道如何在我国应用ERP系统呢？ERP不应是吹过中国大地的风，我国企业人士要对上述问题认真做出回答，让ERP系统在我国生根开花，真正带来管理上的效益。

    谈ERP要从MRP说起。60年代为了解决订货点法存在的缺陷而产生了MRP，对物料的独立需求和非独立需求区别处理，并在库存状态引入时间分段的概念。70年代出现了闭环式MRP，资料的需求、人力的需求、车间采购的计划构成了一个闭环系统，形成了统一性。但由于资金流的问题没有解决，80年代MRP的思想有了飞跃，提出了MRPII的概念，实现企业内部资源的一体化管理。然而时代在发展，从工业经济步入了知识经济，企业的环境发生了很大变化，如市场竞争激烈、卖方市场成为买方市场、客户需求多样化，产品生命周期缩短、全球趋于一体化。因此对企业管理提出了更高的要求，提出了面向全社会资源怎样进行有效利用与管理的新课题，这正是ERP（EnterpriseResourcesPlanning）最初是由美国GartnerGroup公司在90年代初提出的。根据GartnerGroup的定义，ERP系统是“一套将财会、分销、制造和其它业务功能合理集成的应用软件系统。

    由于ERP是一个功能非常强大、数据关联非常复杂的应用软件系统，用户需要相当一段时间的正规化培训才能掌握操作。并且只有通过组织有很多步骤组成的规范化实施过程，ERP系统才有可能真正运行起来。因此我国从引进MRP系统起就走了漫长坎坷的道路。目前应用MRP/ERP的大约700家的企业中却鲜有成功案例。1981年沈阳第一机床厂从德国工程师协会引进了一套MRPII软件，开始了贯穿整个80年代的MRPII应用的艰难历程。这一阶段立足于MRP－Ⅱ的引进、实施以及部分应用阶段，其应用范围局限在传统的机械制造业内（多为机床制造、汽车制造等行业）。当时我国以计划经济为主，企业参与市场竞争的意识明显不足。认识到管理问题的沈阳第一机床厂、北京先进机床厂、广州标致汽车公司等尽管先后从国外引进了MRPII软件，但由于这些软件本地化差，企业缺少应用经验，只能是一个艰苦的“摸索学步”阶段。进入90年代，随着改革开放的不断深化，我国计划经济向市场经济转变，有更多的企业认识到引进MRP系统的必要性，在前面经验教训的积累之上，大胆推广与应用MRPII，领域从机械行业扩展到了航空航天、电子与家电、制药、化工等行业。这时实施成功的企业正在增多，但这时的软件产品仍以国外为主。从97年开始，ERP的引入成为主角，MRPII/ERP在中国的应用逐渐成熟。然而在新形势下，要对前面的路程多作分析与总结，推动成功应用ERP的企业如雨后春笋般出现。

    ERP的应用要结合我国国情与企业实际情况以规范的方式实施，每家都会有自己的独到见解和自身体会。但结合我国目前的总体应用情况，笔者指出在实施中尤其要注意的几个问题：

    1.ERP的应用更是一项管理工程，而非IT工程。ERP的应用意味着企业管理模式的创新，而目前多数企业却很少从企业整体运作的层次上对原有的管理模式进行变革，在建立新的管理系统之前未能把企业的经营战略、业务流程、生产过程和组织结构与ERP统一起来考虑，未对原有业务过程或活动的各环节进行合理化的分析并加以优化，而只是在原有的基础上用计算机代替了已有的手工操作，即企业的总体结构并未发生根本的变化，以往不适合的部分没有删除，造成实施ERP力度不足，功能难以全面发挥。而许多国外先进工业国家的企业在建立ERP系统之前，首先对自己企业的管理结构和模式进行彻底的革新，即将ERP与业务流程重组BPR（BusinessProcessReengineering）相结合，打破旧的管理结构，对企业的总体结构、组织、流程及其所有的环节进行考察和重组，建立新的管理程序，真正实现其合理化和现代化。

    2.需求调研必不可少。即使是引进ERP系统，仍要作企业自身充分的需求调研，找到企业目前管理过程中存在哪些无效或低效的地方，明确企业的规模、生产类型以及对ERP系统的特殊需求，以次作为企业后续进行业务流程重组和软件选型的基础工作。另外企业也从中找出为什么要上ERP的原因，将ERP的应用作为自身管理改善的内在动力。

    3.要做好企业的选型工作。我国目前很多企业的IT技术力量不足，国内的软件开发商也没有充分的人力、技术去开发一套完善的ERP系统，因此仍要引进ERP系统。但这就涉及到一个选型的问题。选型做得好，才能从管理要效益，避免“IT黑洞”。但在选型过程中，企业要注意首先不要因为一味节省成本而选择无法满足需求的软件，也不要因为片面追求功能全面而选择企业用不上的花架子；其次选择软件一定要考虑到企业将来的需求，要用发展的眼光考察所选择的软件是否具有如集成性、开放性、决策支持等功能，考虑到是否有电子商务的要求。

    4.培训要贯穿ERP系统实施的始终。ERP系统实施中最难处理也是最关键的地方就是人。这个人要分企业的最高领导，也就是“一把手”，各个业务部门的关键人员，也就是业务骨干和部门经理，然后是真正使用系统的人，即最终用户。在实施的前期工作中要对企业高层领导和部门经理、业务骨干作BPR/ERP的培训，让他们理解BPR/ERP的深刻内涵，认识到ERP的应用是信息技术人员和管理人员的共同合作，认识到决策者在实施过程中的重要作用。在实施的准备及模拟运行过程中要进行软件产品培训、硬件及系统员培训、程序员培训，这部分主要是由企业信息部门或第三方，及软件供应商或咨询顾问对主要业务骨干进行应用培训。在进入以后的切换运行至新系统正式运行时建议由已对系统熟悉的培训过的业务骨干人员对为数较多的业务骨干做操作上的培训。

    ERP在我国的应用要靠各方的努力推动。目前主要是国外的软件厂商，大型的如SAP、Oracle、JDE、Baan，中型的如SSA、Scala、四班、QAD担当中国ERP应用市场的主角，国内也有不少厂商积极进入这个市场，如用友、金蝶、新中大、开思等，但在产品的稳定及完善方面还有待提高。作为ERP应用中很重要的另一方，咨询公司也逐渐增多。国外的如国际“五大”会计公司，国内的如汉普等。ERP市场的成熟也离不开政府的大力支持。我国政府应鼓励企业信息化的推进，软件公司技术力量的增强以及咨询产业的不断发展。