【IT168 信息化】

    一、首先，我们必须承认，企业对管理的需求是没有止境的，而管理也是需要成本的。所以，对于成长型的企业，对于豪华软件本能上的排斥和中低档软件应用效果的不满是必然的结果。

     二、其次，我们先不谈企业管理软件应用的如何，我们先来谈谈企业管理的现状。中国的中小企业处于什么样的管理水平？

    我们先回顾一下管理理论发展的阶段：

    第一阶段是古典管理理论时代： 1911年泰罗的《科学管理原理》（The Principles of Scientific Management）一书出版，标志着管理理论的诞生。泰罗总结出一套“科学管理理论” ，同时期还有很多的理论学派，如：法国法约尔一般管理理论、德国韦伯行政管理理论等，使管理从经验变为科学，研究侧重于从管理职能、组织方式等方面研究效率问题，为当时的社会解决企业组织中的劳资关系、管理原理和原则、生产效率等方面的问题，提供了管理思想的指导和科学理论方法。但是也存在缺陷：一是把人看成经济人，过分强调物质刺激；二是把人看成和机器一样的工具。

     第二阶段是行为科学理论时代：20世纪30年代，以美国西方电气公司历时9年的霍桑实验为基础发展出来的行为科学理论行开始盛行。具有代表性的理论还包括：马斯洛（A. H. Maslou）的需求层次理论、赫兹伯格（F. Herzberg）的双因素理论，麦克莱兰（D. C. Macleland）的激励需求理论、麦格雷戈（D. M. McGregor）的“X理论-Y理论”、波特-劳勒模式。行为科学理论侧重研究人的需求、行为的动机、人际关系、激励理论等，主张通过多种方式激励人的积极性。但当时仍把对人的激励看成是管理手段，而不是目的。

    第三阶段是管理理论丛林时代：20世纪40年代到60年代，出现了许多新的管理理论和方法，现代管理理论迅速发展，孔茨（H. Koontz）将之称为“管理理论丛林”。其中有代表性的有6个学派：管理过程学派、德鲁克（P. F. Drucker）为代表的经验主义（案例）学派、管理科学学派、以巴纳德（C.Barnard）为创始人的社会系统学派、西蒙（H.A.Simon）为代表的决策理论学派以及早期的行为科学学派。到20世纪80年代初，又增加了系统理论学派、经理角色学派、权变理论学派、群体行为学派、社会协作系统学派等，发展为十一个学派。这些理论同古典管理学派和行为科学的理论，在历史渊源和理论内容上互相影响，盘根错节。

    第四阶段是后管理丛林时代：比较有影响的理论是：

    1、1980年，迈克尔。波特（M.E.Porter）的《竞争战略》（1980）与后来的《竞争优势》（1985年）以及《国家竞争优势》把战略管理的理论推向了高峰。波特的5种竞争力、3种基本战略，价值链分析等，在全球范围产生了深远的影响。

    2、1993年，迈克尔.哈默（M.Hammer）博士与詹姆斯.钱皮（J.Champy）发表了《再造企业-管理革命的宣言书》一书，提出了企业再造理论。企业再造的的首要任务是BPR-业务流程重组，而 BPR的实施又需两大基础，即现代信息技术与高素质的人才。

    3、1990年，彼德。圣吉（P.M.Senge）的《第五项修炼》出版，提出了学习型组织的概念。

    目前主流的管理学派依然是以美国的管理理论体系为主导。

    管理理论的发展源于管理的需求，管理理论的发展也代表着管理水平的进步。中国目前的绝大多数中小企业，仍然是通过压力的传导，以罚代管，加班工作的方式进行管理，20世纪初推广使用的IE，20世纪30年代的激励理论，没有得到很好的应用。从这种现状可以看出，这些企业对管理的理解恐怕仍然停留在管理理论的史前时代。虽然一个现代企业可以应用任何阶段的管理理论，但是没有基础的管理水平为基础，仅仅靠各种管理理念的宣传和口号的呐喊，并不能代表了企业对管理的认知程度，这也就是企业在ERP应用的时候举步维艰的根本原因。

    三、基于如此低的管理认知，我们再看看管理软件的应用现状。

    经常听到大家说，ERP的成功率很低，对应用的效果很不满意，其他的管理软件也是同等尴尬的局面，我相信这是大多数企业管理人员面对的现实。

    至于产生如此局面的根源，还是要从管理软件的本质谈起。从我的观点来看，ERP和其他的管理软件一样，其本质都是先进的管理思想，是建立在大量的统计、严密的逻辑和科学的流程之上的；表象上则是一种管理工具。无论从哪个方面看，ERP和其他管理软件和管理都是密不可分的。脱离了管理谈管理软件，无疑是无本之木，无源之水。

    软件供应商提供的管理软件存在的问题很多，诸如系统不稳定，太多的补丁，流程的不合理，参数设置的不完整，大量的二次开发等，都为企业在应用的时候设置了更高的门槛，令企业作为用户感到了不便；菜鸟级的顾问更是让软件的BUG无中生有，因为对管理流程和软件的不熟悉，找不到变通的流程实现用户的要求，或者不了解用户真正的需求，最终的回答就是两个：一是按照软件操作二是需要二次开发；当然，作为中小型的企业，在推行ERP时候的重视程度和管理水平都比软件和顾问这两个因素重要的多。也就是说：中小型企业的管理软件应用的现状，取决于企业内部管理的因素，而不是软件供应商的表现。要想从根本上解决管理软件的应用问题，重点不是软件供应商的浮躁心态，关键是消除企业对管理软件不切实际的需求，企业自身要树立对管理软件的正确认识。

    四、下面我们结合企业在管理软件应用中的一些误区来谈谈如何树立正确的认识：

    1、 企业的最高决策者认为上了管理软件就能见到效益，自己就等着管理软件上线之后数钱就可以了，这种想法是最要不得的。上管理软件的目的就是向管理要效益，是节流的方法，而一个企业利润的增加，不仅仅是节流，还要开源。尤其对中小型企业，对开源的重视程度往往超过节流，而且高速增长的销售收入往往掩盖了管理上的缺陷。管理软件上线以后，能为企业的管理分析提供基础的数据，为管理改善提供方向，为管理决策指明道路，但是软件本身并不能产生效益，甚至还要增加成本。所以决策层管理软件的期望值不要太高，最终效益的产生的根源是企业对管理的改善，而不是来自于软件。

    2、 在选型阶段，总是希望能用最低的价格买到所谓最合适的软件，这个想法是不现实的。对于中小型的企业，因为自身规模就决定了不可能选用昂贵的功能完善的软件，管理架构和流程的易变性就导致了软件的不适应，管理者对管理的认知使管理需求不稳定甚至是不确定，基于上述原因，合适的软件根本就不存在，价格低廉到是完全可以做到的。所以企业与其花大量的时间和金钱去选择一个所谓合适的软件，还不如从自身的管理改善做起，规范流程来的实在。

    3、 在实施中经常遇到的问题，比如：BOM不准确、库存不准确、计划不准确等现象，和管理软件没有本质的联系，都是企业本身管理水平的真实体现，是由于企业管理的不规范造成的。并且，管理软件在设计的时候，对管理的细节要求的更多了----不能识别错误的输入，错误的单据不能进行涂改，计划的跟踪和反馈要求更及时等等，这些管理门槛的增高，让企业作业人员和管理人员本能上的予以抵制，认为不方便。这点是企业在推行管理软件时最大的弊端。我承认管理软件有不符合企业实际要求的地方，但是，在实施的时候，如果有问题，最好还是换个思路想一下：如果没有软件，符合程序的科学的流程该是什么？然后再考虑在软件里如何实现，甚至是系统外实现该要求。

    4、 管理软件上线以后，就以为万事大吉，这种认识从根本上就违背了实施管理软件的初衷。对管理的改善是一个持续的过程，而不是阶段性的。类似BOM的维护、计划的反馈、成本的分析等业务，是管理软件上线后很主要的工作，是保障整个软件运行和管理流程运作的基础，从我个人的观点看，甚至比管理软件上线更重要。因为在管理系统实际的运行中，可以确认企业的管理需求，修正上线时的错误数据和参数，优化和调整的管理流程等诸多好处。

    综上所述，企业在选择、实施和维护管理软件的不同阶段，一定要从管理入手，来解决管理问题，而不是从软件这个管理工具入手。