【IT168 新闻】

    斯蒂夫,科维的畅销书<高效人士的七个习惯>于1990年出版之后风靡全球,书中所提出的7个好习惯被许多管理人士引为金科玉律,在实践中遵照不渝。今日,来自美国的供应链专家托普金斯在<供应及需求链高层>杂志上也阐述了高效供应链的7个好习惯,文中深邃独到地凸现了他30多年的丰富业内经验,以及作为业内咨询专家和系统一体化专家的广阔视野。

    如何才能建设一个高效并且能增强企业核心竞争力的供应链?这个话题在业内可谓是经久不衰,众说纷纭.但托普金斯的看法自成一体,用几行易于记忆的话语勾勒出了供应链的精粹。

    习惯之一:沟通

    最重要的是“沟通”,要确保公司里面所有部门,以及你供应链上所有有联系的部门都能够对“供应链”的内容和目标有共同的理解.每一个人都应该理解供应链中“什么、为什么、谁、在哪里”的确切含义。

    从原材料的提供者到最终的终端用户的整个过程中，我们必须消除其中的隔阂，并且进行水平思维。我们需要思索整个过程－－向终端客户提供产品、服务和价格，让他们最终感到满意。我们必须100%全力以赴让客户高兴，在建立客户满意度方面，这个一个一体化的，统一的，端对端的追求。

    那么，要想取得以上目标存在着哪些障碍？

    首先是“动力”。人们通常是自私地追求非常狭隘的目标从而获得提升。比如说以为物流经理的工作目标是减少20%的运输成本，那么他会采取各种方式来降低成本，而不管这些方式是否会让整个分拨和供应体系陷入混乱，或是让应付帐款项目中的数额飙升。他只要达到非常有限的目标就可能得到提拔和重用。

    第二个障碍是文化上的。企业中一共有三种文化。第一个是静止的，持续不变的文化，类似死水一潭。第二种是富有活力的、但无法持续连贯的文化，虽然这里面充满了许多变革，但成效不彰，这是因为企业对想要在供应链上取得什么样的改善并没有达成全面一致的理解。第三种则是即富有活力又持续连贯的文化。企业是基于大家共同分享的前后一致的理念和愿景，进而持续改善供应链，只有这种文化才能让公司有动力去克服以前的陈规陋习，追求供应链的卓越表现。

    习惯之二：树立标杆

    第二个非常好的作法是树立标杆。为了寻求供应链上何处有改进之地，我们需要了解竞争对手在做些什么，我们的行业在干些什么，以及那些非常好的公司的作法又做些什么。

    通常而言，企业都会在他们的有事领域精益求精，比如说UPS和联邦快递在快递业务方面出类拔萃，他们依然会更上一层楼。我们可以类比“健身”和“树立标杆”。以前的健身哲学是让身体的特定部位的肌肉越来越孔武有力，但家喻户晓的电影明星和政坛新星斯瓦辛格持有不同意见。他表示：“我每个月都会评估我的身体，去找那些最薄弱的地方，下个月我就会竭尽全力锻炼这些最薄弱之处。”

    这也是我们需要在供应链上建立的相同理念－辨识出整个供应链上最薄弱的环节，并且想方设法去弥补。如何才能辨别出这些环节？唯一的方法就是和那些行业种非常好的的公司作对比，即建立标杆。

    习惯之三：评估和建立合作伙伴关系

    但我们确定标杆之后，我们获知了自己供应链上哪些需要改进的地方个，因此我们要作好充足的准备。

    要达到供应链上的卓越表现，需要满足一下六个层次：

    层次一：象往常一样。即在整个供应链体系中，企业努力向各个部门灌输行业内的非常好的作法。

    层次二：联结卓越。关注供应链的整个流程，寻找机会打破部门间的界限，同时追求持续改进。

    层次三：可见性。和你企业供应链中的外部成员分享信息，关注哪些作法起到了效果，哪些作法则无疾而终。

    层次四：合作。和供应商、零售商、客户通力合作，最大化客户满意度并削减供应链中的成本。

    层次五：协调一体化。协调一致化新的思维和新战略，以生产更大的成本节约和更高的客户满意度。

    层次六：速度。减少前置淇时间，在整个供应链中引入持续改进的理念。

    首先企业树立标杆后确认他们的优势和弱势，然后进行评估和确定哪些领域需要改进。如果企业中有两个部门处于层次二阶段，其余的都在层次三或以上等级，那么该企业中所有领域都达到了第三层次，那么我们可以建立合作伙伴关系来达到“可见性”的目标。在第四、五层次都需要以合作伙伴关系为基础。

    习惯之四：轻重缓急建立顺序

    下一步是建立“首要完成的业务”理念。在前两步我们建立了标杆并进行了评估，从而我们已经知道哪些方面是企业需要改进的。比如说企业发现自身运输有问题，你不能只简简单单地表示：“我需要改进运输。”这只是一个响亮的开幕词，你需要了解其背后的深层含义，比如说是准备从运营的角度还是从技术的观点来改进；是安装新的运输管理系统还是路线安排软件；是从外包的角度还是内部运作的角度？因此你需要对有待改进的地方按照轻重缓急的顺序来进行安排。