谁更快，谁就更有可能成功，这本来是高科技企业的特征，但近年来崛起的服装企业PPG证明，不追求产量和规模，而通过减少前导时间以达至快速反应，同样可以成功。

　　PPG的秘诀是：以标准化的男式衬衫为载体，通过整合强大而灵活的供应链，保证产品快速投入生产和销售。一件PPG衬衫从设计开始，到生产、物流，最后进入销售环节，平均仅为7天，遥遥领先于业内大多数公司90天以上的前导时间。反应速度的提高使PPG保证了低成本和低价销售策略，再加上高密度的广告宣传，PPG市场规模迅速膨胀。

　　但是，PPG的商业模式能否持续，能否构造其他企业难以模仿的竞争壁垒，能否将男式衬衫的销售模式成功移植到其他更注重消费体验的商品，尚待时间检验。

　　没有任何产业基础的批批吉服饰(上海)有限公司(以下简称PPG或公司)，在成立不到一年半时间内搅乱了整个男式衬衫行业：每月销售增速超过30%，以2007年4月每天销售1万件左右测算，比上年同期增长50倍，跻身国内衬衫市场前三甲，接近国内市场占有率第一的雅戈尔2006年在国内平均每天销售衬衫1.3万件的水平。公司高管人员预测，2007年PPG的销售额将达到10-15亿元，依均价150元/件测算，PPG衬衫销售数量将超过雅戈尔，登上第一的宝座。PPG的高速增长，受到了风投资金的青睐。继2006年第三季度第一轮融资之后，2007年4月，公司获得了来自TDF、集富亚洲、KPCB三大VC的第二轮投资，募集资金近5000万美元。

　　这家2005年10月才诞生的小企业，员工总数不到500人(其中还包括206席呼叫中心的工作人员)，没有厂房和流水线，只有3个小仓库，而且商场里也没有“门脸”，是如何迅速打开市场、实现如此惊人的业绩增长的？

　　选择标准化产品—男式衬衫

　　从行业角度看，国内服装行业产业链完整和产能相对过剩的现状为PPG提供了有利的外部环境。经验表明，轻资产模式的成功运行，离不开必要的产业基础做支撑，即具备完整的产业链且产能处于相对过剩状态，能够提供强有力的代工服务。由于中国是纺织服装大国，拥有从产棉到加工制造的完整产业链，一直是世界服装的主要生产基地，尤其是在加入WTO以来，由于人民币持续升值、贸易摩擦等因素导致出口环境恶化，很多以OEM为主的中小企业从出口转内销，直接造成国内服装产能过剩。

　　事实上，PPG选择服装行业，与其高管人员以往的从业经验不无关系。相关资料显示，PPG创始人李亮先生，海外留学毕业后进入美国著名的邮购和网络直销服装公司Lands End工作，后来担任亚洲区总裁，负责开拓Lands End在亚洲的业务，以及组织货源采购。以往的工作经历，不仅赋予了PPG高管人员必要的行业经验，而且为其在国内构建全新的营销模式提供了思路。

　　从具体产品选择上看，PPG巧妙地选择了男式衬衫作为载体。首先，相较于女装、西服等，男式衬衫标准化程度高，通常只要告诉对方身高、体重等指标就可以基本判断穿什么尺码的衣服。即使在商场中，正规的衬衣也是不允许试穿的。这就为衬衣这样的标准化产品提供了可以进行网络销售的保障。其次，男式衬衫市场需求巨大。衬衫是男装中消费量最大而且销售最稳定的一个类别，随着公司职员群体的增加，对男式衬衣的需求呈现持续的增长，其消费方式呈现出快速消费品的消费特征，从决策到购买都大大加快，更新换代的速度也大大加快。再次，衬衫市场状况较为有利。男式衬衫市场还处于垄断竞争格局，市场缺乏垄断和强领导力的品牌，目前各品牌的市场占有率相对分散，知名品牌雅戈尔2006年也仅获得了12.32%的市场占有率，前5位品牌的市场占有率合计不到40%。另外，男式衬衫相对女装、西服而言，价格便宜得多，在信用环境尚不完善的条件下更容易得到消费者的认可。

　　用虚拟渠道销售—目录、网站、呼叫中心

　　在国内服装业，营销模式通常有三种：代理制、直营和特许加盟。代理制是指在主要的销售区域发展总代理商，再往下发展二级或三级经销商，采取这一模式的有七匹狼和九牧王等；直营是指以全资或控股方式自建销售渠道，雅戈尔是直营的代表，目前拥有超过2000个销售终端，其中商场专柜和直营店超过40%；特许加盟是利用自己的品牌、专有技术、经营管理模式等与他人的资本相结合来发展销售渠道的模式，海澜之家和美特斯邦威采用这一模式实现了快速发展。上述三种模式，有两大共同特征。一是都需要投入巨大的成本或资源用于渠道建设，尽管特许加盟的资金回收速度更快，但是在品牌建设和加盟商管理方面需要投入更多资源；二是这三种模式客观上都要求拥有强势的市场品牌或自有的生产体系，如代理制和特许加盟需要强势的品牌为后盾，直营需要有自有的生产体系作支持。

　　显然，对于缺乏产业经验的PPG而言，上述三种模式都不适合，而PPG彻底抛弃了传统的实体渠道，通过建立目录、网站、呼叫中心等虚拟销售平台，以现代电子商务的形式将渠道虚拟化。首先，产品目录和网站是PPG目前的“第一销售场所”。产品目录是免费赠送的，消费者通过发送短信就可以获取。为了吸引消费者，PPG的产品目录和网站都以国际潮流为主，突出产品组合优势，强调欧美风格。其次，呼叫中心是PPG的另一个最重要的渠道，每天8：00-23：00为消费者提供全面的服务。通过电话交流，PPG可以直接询问顾客的详细情况，包括地域、年龄、消费习惯、职业等信息，这些都为市场部门进行分析预测，进而反馈到上游的生产采购提供了重要的后台支持。第三，PPG还推出网上加盟计划，以不断完善渠道建设。按照网上加盟计划，加盟PPG的网站只需放上PPG的广告横幅(Banner)，而PPG会为加盟商提供专属的账号和密码，供他们随时查询为PPG带来的流量。每个从加盟网站上连接到PPG的消费者，只要订购了产品，PPG将返回销售额的5%给加盟商。此外，为增强消费者对虚拟渠道购买的信心，PPG在国内服装领域首次推出“90天退换货”售后服务承诺。目前，在PPG的收入中，目录销售占总收入的70%，而据PPG透露，北京和上海消费者从网站和呼叫中心购物的比例已经达到了50%。

　　虚拟的销售渠道，离不开强大的物流支撑。目前，PPG所有产品都是从上海总部的仓库向全国配送，选择信誉好、投送效率高的物流服务商是公司完善服务的重要环节。在物流管理方面，PPG遵循国际化先进的管理模式，同国内外知名的物流公司，如“联邦快递”、“宅急送”等紧密合作，以保障客户在确认订单后第一时间收到货物的承诺，同时与全球负有盛名的“联邦快递”有着全球合作协议，实施全球化配送委托，利用第三方的物流配送系统，可以在2-3个工作日就将货品配送到消费者的手中。

　　强化控制上游产业链，提供快速供应

　　对于成立时间短、缺乏产业基础的PPG而言，自建生产体系显非明智之举：不仅需要大量的资本投入，而且难以达到如雅戈尔等行业先行者的规模及经济效应，其结果是即便能在市场上获得一席之地，也需待较长时日。然而，拥有了销售渠道和销售规模再去寻找代工商，生产问题变得相对简单(附文)。PPG正是利用了服装行业产能过剩的现状以及源自营销渠道创新产生的对上游供应商的话语权，突破传统的资本或品牌纽带，向上整合供应链，形成快速反应的供应体系，并有效降低采购成本。

　　服装行业的上游包括布料供应商和成衣加工商。一般而言，生产供应商拥有自己的布料供应体系，但为了加强对上游的控制、提高供应链反应速度以及从源头保障产品质量，PPG采取自选布料供应商策略，通过自属采购部门衔接布料供应商和成衣生产商之间的协作。由于PPG的衬衫多是暖色调，集中于主要的国际流行色彩，因此采购部门在进行布料采购时，可以给布料商规定特定的颜色标号，并事先就送到布料厂商手中，这样布料厂商可以根据采购部门常规的采购量生产并备好货，大大降低库存风险和供货时间。另外，为了快速应对一些小批量生产，例如个性化定制业务，或者避免某款布料临时缺货，PPG设置了一个小仓库用于原料的临时补给。

　　由于中国服装行业的整体产能过剩，使得PPG选择成衣加工商较为容易。在选择成衣加工商上，除考虑生产加工能力外，PPG还遵循了两个原则：一是控制加工商数量。为了更有效地控制成衣加工商，PPG目前只选择了7家成衣加工商，以免供应商数量太多失去控制。可作借鉴的是，同样是虚拟经营的美特斯邦威，上游有200多家供应商，为了梳理好供应链，美特斯邦威花了好几年的时间。二是控制加工商与公司的空间距离。公开资料显示，PPG的7个成衣加工商中，除了一个休闲服供应商在广州外，其他6个均分布在江苏和浙江一带，距PPG车程在一个小时之内。