2．2统一的面向客户的流程化管理
业务流程分析与业务流程再造（Business Process Reengineer,简称BPR）是必不可少的。这个过程就是一个流程优化的过程。良好的业务流程是结构化的、是可测量的、是有明确输出目标的、是能为客户创造价值的。流程的分析与再造就是通过分析公司现有流程，去除不能创造价值、目标不明确的流程，将一些效率低下或是可以协同的流程整合，化繁为简，用先进的管理思想、数学模型、运筹学的理论来创造出更优的流程体系以达到降低成本，增加效率的目的。我国集装箱场站的管理方式大多数是从小规模手工作业发展过来，主要以人脑管理生产，有些场站上了系统也不过是仅仅起到了电子帐簿的作用，管理随意度高而可靠性低。要提高效率，必须依靠科学的管理理念和先进的技术手段对企业进行全流程规范化管理。
业务流程再造完成后，就可以实施先进的管理信息系统。流程的优化和信息系统的提升是密不可分的。一方面，优化了的流程需要更快捷更准确的各方面的动态信息，同时也要借助信息系统的数学模型计算各种最优的方案以及自动的发送各种指令；另一方面信息系统的提升有助于流程的进一步优化，先进的信息系统本身凝聚了许多场站的先进管理思想和经验。引进一套优秀的管理软件不仅仅是引进管理软件本身，更重要的是引进一整套先进的管理理念。
大型场站优化后的流程为：（1）市场营销部门开拓市场，发展客户，与客户签长期的服务合同；（2）有服务合同的客户即正式客户，就可以直接面向客服中心下委托，查询委托的执行情况，进行费用结算；（3）客服中心接到委托后，对委托进行审核处理后，将有效委托交给计划调度中心，再由计划调度中心对委托进行加工分解，生成各种作业计划，下达给操作层的各个作业单元，并监控计划的执行。（4）各个作业单元接收到任务后，执行任务，并将执行结果反馈给计划调度中心，计划调度中心再反馈给客服中心。
我们的流程是以客户为中心的，任务由客户发起，完成后反馈给客户，客户只需面对客服中心，一票到底，而且在场站企业内部的作业调度上，所有的作业任务由计划调度中心统一进行指挥协调，各个作业单元工作有条不紊，员工的工作效率大大提高，客户满意度也大大增加。
相比之下，很多场站旧的流程就不够合理，没有专门的客服中心，客户不停地在各个部门之间往返办手续；也没有统一的计划调度中心，客服人员接到委托后，往往各自直接找操作层的调度或作业人员，缺乏统一的指挥和协调，形成多头指令对多个作业单元，即所谓的“多对多”的不合理模式。我们的重新设计流程从根本上解决了这个问题，强调以客户为中心，一票到底，确立计划调度中心的统一指挥协调地位。
2．3有效的资源计划管理
资源计划化思想是基于ERP（企业资源计划）理论，对于场站企业来说，我们的资源计划化思想是指为场站企业的各个流程环节，各种企业资源进行全面的有计划的管理。场站企业由于涉及到多种客户、多种业务类型，因此有着相对复杂的销售订单管理；同时多种业务和多种资源、设备之间繁杂的调用关系，导致企业的计划和调度变得非常困难，我们系统借鉴ERP的管理思想，能全面管理场站企业各个流程环节和各种企业资源：包括销售管理、计划调度管理、运输管理、设备资源管理、人力资源管理等。
大型场站的信息系统的设计可以采用WMS的基本设计思想，但其不同于普通仓库的地方在于：频繁的翻倒作业需要现场多种机械设备和车辆进行协同作业，导致调度管理异常复杂，这样生产成本非常巨大。所以实现大型场站的信息系统必须重点解决的两大主要关键问题是：场站规划、计划调度。
场站规划
场站规划是指对于不同属性的集装箱（箱公司、尺寸、箱型等）如何分类堆存和取用及移动的规划。这个工作是一个令很多大型场站管理者头疼的工作，即使最有经验的管理者也无法全面衡量各种相关因素。我们根据WMS库位规划管理思想，结合集装箱进出场、堆存的业务特点，总结了众多场站管理者的经验，整理出集装箱进出场分类堆存、取用的模型。下面以箱进场规划为例：
（1） 场站箱位划分：对整个场站建一个详细的箱位规划图，标出街、贝、行、层每个位置。并对这些箱位进行功能性划分（空箱堆存区，拆装箱区，制冷区，残箱区，修箱区，重箱堆存区，暂存区）
（2） 进场集装箱统计：提前委托（已确认）＋预测（不包含委托的数据）。提前委托可以按照条件选择，例如：某时间段内的委托、某船公司的委托等。预测数据是相对固定箱公司每天进出场的箱数量。
（3） 产生规划结果：根据选择的委托、预测，以及规划原则（略），计算出箱位。以列表形式按照船公司、箱型、尺寸分组。若计算结果没有符合条件的箱位，则系统自动给出哪几个贝需要并垛的场内作业计划。
（4） 再次规划：在条件变化时，随时可以再次进行规划：比如第一次规划没有符合条件的箱位，按系统提示进行并垛后，再规划；或者也不并垛，等待场站进出场执行一段时间后再规划，可能就能产生符合条件的箱位。
