从设计理念到上架—ZARA平均只需10-14天，而大多数服装企业需要6-9个月甚至更长时间；库存周转—ZARA每年库存周转达到12次左右，其它运作一流的服装企业也只能达到3-4次，而国内大多数服装企业是0.8-1.2次；产品品种—ZARA 每年推出12000多种产品给顾客，运作一流的服装企业平均只能推出3000到4000款，而国内多数服装企业能推出上千款的寥寥无几；销售量—2004年 ZARA销售服装2.36亿件，这对即使追求数量的中国众多服装企业来说，也是可望而不可及的天文数字；销售额—ZARA年2005年销售额达44.41亿欧元，息税前利润7.12亿欧元(约72.89亿人民币)，中国服装企业前10强加起来的销售额、利润都还远不如它……

    从这几组有关ZARA的基本数据中，我们就可以窥豹一斑。于是也就不难理解为什么《商业评论》把ZARA誉为“服装行业的Dell”?为什么哈佛商学院会认为ZARA是欧洲最值得研究的品牌? 为什么沃顿商学院等全球知名的商学院将ZARA视为研究未来制造业的典范？为什么有人会认为ZARA是“时装行业的Swatch手表”？

    ZARA，在众多荣誉和光芒的笼罩下，成为媒体和业界众相推崇和关注的宠儿，有关ZARA的极速供应链传说不断见诸报端。在这些“神话”数字背后的ZARA，到底有着怎样的成功密钥？我想，当我带着这些充满疑问的数字去深入的研究、分析和总结的ZARA感悟必然会给对ZARA研究的热衷者们带来一些新鲜的思考和回味。

    向供应链的各环节“挤压”

    ZARA的全程供应链可划分为四大阶段，即产品组织与设计、采购与生产、产品配送、销售和反馈，所有环节都围绕着目标客户运转，整个过程不断滚动循环和优化。我们可以逐一回顾和分析一下。

    产品组织与设计

    我们不说产品设计或产品开发而是说产品组织与设计，是因为ZARA的开发模式基本是基于模仿而不是一般服装企业所强调的原创性设计或开发。所以ZARA设计师的主要任务不是创造产品而是在艺术指导决策层的指导下重新组合现成产品，诠释而不是原创流行。  ZARA主要利用以下方式来整合流行信息：

    根据服装行业的传统，高档品牌时装公司每年都会在销售季节前提前6个月左右发布时尚信息，一般是3月份发布秋冬季时装，9月份发布春夏季时装。这些时装公司会在巴黎、米兰、佛罗伦萨、纽约、伦敦、东京等世界时尚中心来发布其新款服装，而ZARA的设计师就混在T台旁观众中，他们从这些优异设计师和优异品牌的设计中获取灵感；

    ZARA在全球各地都有极富时尚嗅觉的买手，他们购买当区各高档品牌或主要竞争对手的当季流行产品，并把样品迅速集中返回总部做“逆向工程”；

    ZARA有专人搜集时装展示会、交易会、咖啡馆、餐厅、酒吧、舞厅、街头艺人、大街行人、时尚杂志、影视明星、大学校园等地方和场所展示的流行元素和服装细节，如01年6月麦当娜到西班牙巴塞罗那举行演唱会，为期三天的演出还在进行中，就发现台下已经有观众穿着麦当娜在演唱会上穿的衣服，之后西班牙大街上更是迅速掀起了一股麦当娜时装热，而这服装都来自当地ZARA店；

     ZARA全球各专卖店通过信息系统返回销售和库存信息，供总部分析畅销/滞销产品的款式、花色、尺码等特征，供完善或设计新款服装时参考。另外，各门店可以把销售过程中顾客的反馈意见、或者他们自己对款式、面料或花色的一些想法和建议、甚至是来自光顾ZARA商店的顾客们身上穿的可模仿的元素等各种信息反馈给ZARA总部。

    以上信息被迅速返回总部后，马上会有专业的时装设计师团队分类别、款式及风格进行改版设计，重新组合成新的产品主题系列。ZARA公司总部有一个260人的由设计专家、市场分析专家和买手(负责采购样品、面料、外协和生产计划等)组成的专业团队，一起共同探讨将来可能流行的服装款式、花色、面料等，并讨论大致的成本和零售价等问题，并迅速达成共识。然后由设计师快速手工绘出服装的样式，然后进一步讨论修改。接下来设计师在CAD上进行细化和完善，保证款式、面料纹路、花色等搭配得更好，并要给出详细的尺寸和相应的技术要求。然后这个团队进一步讨论、确定成本和零售价等问题，决定是否投产，款式设计出来后决定投产比例约1/4到1/3。产品组织与设计的整体流程见图1。

    分析发现，在产品组织与设计阶段，ZARA与大多数服装企业不同的是：

   （1）它是从顾客需求最近的地方出发并迅速对顾客的需求做出反应，始终迅速与时尚保持同步，而不是去预测6-9个月以后甚至更长时间的需求。