中国的零售商们必须彻底回顾一下他们现在的运营效率，并设计一个总体计划来改善供应链运营，只有如此，他们才能够在中国食品杂货生产和零售行业重新洗牌之前做好准备。
● 与外资竞争者相比，本土零售企业的运营经验有哪些差距
● 本土零售企业规模的扩张是否以牺牲后台管理为代价
● 低效的供应链是否已经成为企业提高利润的瓶颈
● 低效的基础运营管理是否能适应企业运用高端管理工具的期望
● 目前的供应链效率是否能满足企业建立零售品牌的需求
从缺货看本土零售业供应链的优化
现在，中国零售企业正忙着开店拓展和兼并收购，但它们很快就需要开始重新构建运营体系，否则，它们中的一些将被淘汰出局。
在过去十年间，中国现代零售业态发展迅猛，已经达到了相当的规模，今天，超级市场和大卖场在城市中随处可见，但是，著名的战略管理咨询公司罗兰·贝格最近针对中国本土企业的一项研究表明：迅速的扩张对零售运营带来的并不都是正面的影响。越来越多的零售商抱怨日益激烈的竞争，残酷的价格战和日渐走低的利润率。特别是在一级城市，对多数中国企业来说，零售业的回报并没有设想的那样丰厚。而与此同时，那些在国际市场上不断扩张的跨国公司却加紧抢滩中国的步伐，并凭借其在管理、流程和技术方面的丰富经验，在中国市场赢得了更高的营业额、利润率和顾客满意度。
因此，从战略角度看，中国的零售企业如果想在长远的竞争中获得成功，就必须在供应链的运营上缩短和国际竞争对手的差距。目前它们大多把战略重心放在开店拓展和兼并收购上，而将运营管理的重要性放在较低的位置。通过这次调查可以看到，中国零售企业很快将需要开始重新构建运营体系，改善运营能力，否则其中一些企业会在不久的将来被淘汰出局。
为辅助这次研究所做的调查，是关于中国零售市场的规模最大也最为详尽的一次。本调查显示商品的缺货现象是中国零售运营当中存在的一个严重问题。缺货率平均高达9.9%，即消费者有约10%的可能性无法买到想要购买的商品。数据显示，消费者在面对缺货时，有57%的人将取消购买、推迟购买或者到其他门店购买。以上数字意味着，对于一家面积在8000平方米，每年销售额为1.5亿的零售店，每年仅仅因为缺货将损失840万人民币的销售额。但这只是可以直接从调查结果中得出的结论，对缺货的根本原因的探究为我们揭示出了一个更深层次的问题，当前中国零售业的供应链运营水平还远远落后于国际水准。
一个更令人担忧的发现是，中国众多零售商在最基本的运营管理没有做好的情况下，却已经准备运用高端的管理工具，如品类管理等。在调查中，项目组遇到了大量的数据不准确、标准化程度低和缺乏品类规划等情况，这些都说明了多数中国零售商在日常运营中还缺乏扎实的基础。
罗兰·贝格公司建议中国的零售商需要马上建立项目小组来分析当前的问题，理顺问题的脉络，按轻重缓急设计可行的行动计划。另外，中国零售商通常希望通过导入IT系统来解决所有问题的想法，我们持保留意见。信息技术只能使业务流程的实现变得可能，但不能代替流程设计这一工作。事实上，这一工作需要付出极大的努力，并涉及到复杂的管理变革。
中国零售业的缺货现状
许多中国零售企业是本土成长起来的，与外资竞争者相比，他们缺乏运营经验和零售技术
在中国，食品和杂货零售的初始无序发展阶段已经结束，超市和大卖场已成为消费者的主要购买场所之一。就全国范围而言，已有23%的食品杂货的销售从现代零售业态(包括大卖场、大小超市、便利店和百货店)卖出。这个数字与国外相比，似乎还是很小，但考虑到中国仅仅用了10年就发展到这个水平，而且在上海这样的城市中这个比例在2002年已达到36%(预计2004年超过50%)，可以说中国的食品及杂货零售业正在迅速赶上其他的国家。
与发达国家情况相反，中国的现代零售业目前在二级和较落后的城市中渗透仍然较低，所以高速发展的机会非常多。在这个快速增长的背景下，为什么零售商和生产商还要担心货品上架率、供应链效率以及运营管理优化呢？
尽管大型零售商仍然保持高速增长态势，但他们的增长几乎不是来自于已有零售面积的增长，而是通过不断地开新店和兼并收购来实现总体规模增长。但在大城市中，随着现代零售业态密集度的增长，门店之间的竞争之日益激烈。从长远来看，只有为消费者提供优质服务的门店才能生存，而优质服务意味着门店在任何时候都能提供消费者想要购买的商品。
另外，许多中国零售企业是本土成长起来的，与外资竞争者相比，他们缺乏运营经验和零售技术。一些零售商在五年前从一家门店发展到现在超过500家门店的规模，但快速规模扩张往往是以牺牲后台管理为代价的。供应链运营中的漏洞与日俱增，迫切需要寻找快速的解决办法。因此，只有清楚地识别供应链的低效瓶颈环节，知道按照问题的轻重缓急来采取行动，才能帮助零售企业避免灭顶之灾。
因为缺货是供应链低效率的最终结果，而且便于观测，所以缺货常被用作了解供应链运营水平的度量指标。
本次研究表明，中国零售供应链的问题非常严重。如前所述，在某特定时间，始终有9.9%的缺货率，而这对于一个年销售额为1.5亿元的门店而言，就等同于840万人民币的销售损失。假设通过优化管理，能把缺货率减少到3%左右(本研究发现的国内非常好的水平)，则可以让该门店的年销售增加590万人民币。
与美国类似的调查数据的比较表明，中国和美国在零售供应链运营方面还存在较大差距。2001年罗兰·贝格和美国杂货制造商会对25种主要食品和杂货进行跟踪调查，数据表明商品的上架率为92.6%。1996年可口可乐零售研究部的调查表明，商品上架率为93.5%。当然直接比较这些数据不无风险。为了避免对供应链运营水平的度量过于偏颇，在考虑缺货率的同时，还必须考虑门店的平均库存。美国大超市平均备有15天库存，而本次调查所涉及到的零售店库存约在25天-40天左右。这使中国缺货显得更加严峻。美国的零售门店与中国的零售门店相比，在库存水平较低的情况下，其缺货率也更低。因此，为缩小竞争差距，中国零售商不仅需要减少2.5%的缺货率，而且还要有效控制库存，以综合提升供应链效率。
从这些数据看，中国零售商所面临缺货问题非常严重。缺货不仅使零售商丧失了销售机会，也使顾客的满意度、忠诚度受到了损害。假设每个顾客每次购物平均买5件商品，则每来2次他就会碰到一次缺货的情况。调研表明，25%以上的顾客认为“上货率低”是零售商应该改进的一项工作。
改善供应商和零售商的合作关系
影响缺货的一个根本性因素在于供应商和零售商之间的关系
零售商和供应商必须明白，在实现消费者愿望和需求方面，他们是合作者而不是对手。对双方来说，在理念和实践过程中，满足消费者需求是最基本也是最具挑战的任务。如雨后春笋般出现的越来越多的供应商和不断增加的品类，对零售商而言已经不是什么新鲜事。为此供应商和零售商在日常运营中建立更紧密关系和取得更好合作效果的关键是“专注”和“标准化”。那应该做些什么呢？
精简供应商
每一个零售商只能和有限的几个供应商一起合作。如果双方都拥有共同的目标，服务好消费者，那么他们之间便有可能建立起来良好的合作关系。因此，往往“少即是多”。紧密的合作能使双方聚焦于市场与客户需求。再则，通过增加对于某一个供应商的采购量，可以达到整个供应链的规模经济效应。
不断优化品类
在精简供应商的同时亦应精简品类。即便不使用复杂的品类管理技术、零售商也应该每天清点他们的商品品项。滞销商品和销售不理想的商品必须被找出并且严格地删除，从而为消费者需要的商品腾出货架空间。
标准化合同协议
零售商和每个供应商的业务合作是通过法律合同来明确规定的。以透明的方式管理1000个至2000个供应商需要严格的标准化管理、绩效考核以及内部标杆比较。对于不同级别的供应商(如主要供应商或季节性供应商)，必须制定标准化并且易于控制的合同。一定要摒弃那种和供应商签署个别合同或达成口头协定的老式做法，因为它不符合现代零售要求。
标准化的谈判流程
