员工流动的真相

    最近，Drouin一直专注于员工流动的指标。Satyam本身会追踪员工是何时离开公司的。但对于Drouin，他真正的痛苦在于Satyam的员工离开TRW这个客户，即使那个员工依然为服务提供商工作。

    如同大多数已经开展了多于三年的离岸外包工作的CIO一样，Drouin觉得最近实在难以忍受那痛苦。他很清楚印度方面所公布的约25%到30%的员工流动率。他说：“那已经非常糟糕了，但是你仍然会遇到某个项目组及其所积累的经验在一夜之间统统流失掉的情况。这会产生巨大的负面影响，有时候项目甚至会被迫暂停。”

    确实，TRW最大的几个离岸项目之一在去年就经历了两次严重的暂停，因为负责产品数据管理（PDM）系统（TRW的工程开发工作依赖于这个系统）的那个团队在一夜之间就离开了。Drouin说：“基本上，这个团队为了做一个大型的ERP项目而不辞而别并加入了另一个服务提供商。”

    由于项目的本质，这种情况的成本非常高昂。Drouin说：“如果这是一个SAP项目，我们知道Satyam有SAP实施所需要的所有技能与知识。但如果是其它一些更专门的项目，例如PDM，那么Satyam就没有太多的相关资源了。这使得Satyam必须花时间去企业外部寻找相应的人才。”项目组的变节导致项目推迟了很久才完成，同时也令TRW的工程副总裁非常不满。Drouin说：“项目组的离开大大拖延了完成这个可以提高我们工程师工作效率的项目的时间。它也影响了我们的商业信誉，使得TRW开始怀疑我们是否具备足够的项目开发能力。”

    Drouin提到，Satyam已经运用了一些方法来减轻员工流动所带来的影响。他说：“服务提供商为一个五个人的项目组里增加了第六个人作为缓冲。假如有人离开项目，那么离开的那个人的工作马上就可以被其他已经进入状态了的项目成员接手。”Drouin说，不过，最终来说他还是会把员工流动率计算到进行离岸交易的成本里。

    确实，Hatch的研究表明，在离岸外包雇佣期的第二年和第三年间，供应商的项目组流动率会有非常大的上升。Mindbridge的Testa也发现，他的离岸服务提供商所安排的项目组成员替补越来越不具备必要技能与经验，但价钱却没有改变。Testa说：“最好的员工都被更多的钱吸引走了，但新来的替补并不值我们所付的价钱。”

    Lehman Brothers的CIO Jonathan Beyman提到，员工流动率是为什么他不将需要企业相关知识的工作交给印度第三方服务提供商的其中一个原因。Beyman与Tata顾问公司和Wipro有着两份总值7千万美元的合约。Beyman说：“他们并不会把一些员工安排到我的公司来，因为这些员工不会在我的公司呆到退休。对于我们来说，拥有对项目理解很深的专家是非常重要的。我们聘有内部员工，他们从事我们的系统工作已有多年。我们目前没有办法使得第三方离岸服务提供商获得同样的经验与技能。”

    这就是为什么一些IT经营管理人员最终回到“俘获模型”（captive model）。在此模型里，企业拥有且将离岸开发中心作为自己的子公司来运营，子公司的员工则直接向母公司的IT经理主管人员汇报（见“The Captive Option”）。Beyman自己则使用了一个混合模型。在此模型里，公司所拥有的离岸开发中心负责高阶的工作，而第三方的服务提供商则提供责诸如质量保证测试和基础设施支持之类的服务。

    离岸外包并非易事

    最终，如果想离岸外包能够获得长久的成功，那么其将需要持续的重新评估与更新。艰苦的工作并不在开始的几年内就可以结束；这仅仅只是开始。Hatch建议CIO们，当与离岸IT服务提供商签合同时应该把这些艰苦的工作也计算进成本里去。

    Hatch说：“你必须对离岸外包的提议有一个全面的、面向长期总成本的评估。并且，不应仅仅考虑发动成本（launch cost），还必须考虑到成熟期的营业成本，这包括每隔约三年所需要的重新发动（离岸外包）的成本。”

    为了对员工流动的成本问题作出更好的准备，Drouin把员工流动率增长的长期成本内置到指标体系内，他说：“不要以为紧密的监控只适用于开始阶段。你应该在合作关系的全过程内都保持那种程度注意力——或者与之相近的注意力。”

    当Lehman Brothers的Beyman在2003年把曾经外包给印度公司，并且经历了9个月非常糟糕的服务水平的帮助台（Helpdesk）重新变为公司内包时，成为了新闻头条。他说：“它在这里运行良好，是因为我们给予了它很多的时间与关注。它在那里运行的不好，是因为在那里它并没有得到良好的管理。”

    德勤的Gentle说他曾见过离岸外包在降低成本与保证质量方面都取得了很广范围的成果。一些企业从离岸外包中获得了比在本土所能获得的高出15%的质量。另外一些企业在离岸外包中则获得了至少与本土相同的质量。“还有一些则看到质量开始骤降至比本土质量还低，这完全违背了当初离岸外包的初衷。”Gentle说。

    这就是Testa在Mindbridge所面对的局面。一个曾经非常有利的离岸外包合约随着时间的推移慢慢失效，直到Testa最终只能得到由没有经验的离岸员工所开发的、有相当多问题的软件，而这样的情况根本无法使Mindbridge降低成本。不像Drouin和Vinod那样会继续致力于离岸外包且从中获取价值，Testa决定停止交易。目前，Testa正在招聘员工以满足Mindbridge应用开发和支持需要的过程中。作为补充，他还把一些工作外包给本地的公司。Testa说：“在可预见的一段时期内，我并没有任何离岸外包的打算。离岸外包太花时间和精力了，也实在令人感到非常失望。你一半的时间在轻拍他们的背，另一半时间却在踢他们的屁股。”

    由于离岸外包的市场已经成熟，CIO们所得到的教训非常清楚。德勤的Gentle说：“离岸外包不适合不够坚决的、精力不充沛的人。你不能草率地对待离岸外包。你必须要有一个长期的策略。”

    使离岸外包获得成功的七个步骤
 
    1. 不要认为在越过最初的难关后就不需要辛苦地工作。健康的离岸外包关系需要在其生命周期内持续改善，并且需要每隔三年就作一次全面彻底的检查。

    2. 与来自客户和服务提供商的高级代表举行季度会议。

    3. 为了防止过度利疲劳，每隔几年就应该轮换负责管理离岸外包关系的员工。或者考虑让一些员工常驻在离岸外包所在的地方。为了管理离岸关系而不得不进行差旅会大大消耗员工的精力。

    4. 密切留意供应商的员工流动率。留意从经理主管级别到中层管理人员到一线工人所有阶层的员工流动率；供应商任何级别人员的变节都有可能造成负面的影响。

    5. 与你的离岸服务提供商一起，为减轻降低重要员工突然流失所带来的损失而努力。例如，在重要的项目里添置一位额外的成员，以便在需要的时候能够马上开始（接替）工作。

    6. 确定绩效评价指标与现实相符合。如果事实并不如此，那么就重新设计一套行之有效的绩效测评指标。

    7. 常常调查商业员工和内部IT员工有关离岸支持或者离岸项目的经验。他们能够成为你测量离岸外包交易是否富有成效的非常好的途径。