良好的关系需要爱与关注。这就是为什么CIO——特别是那些属于资源有限的中型企业的CIO——在准备采用离岸外包的时候应该把管理离岸外包关系的成本也计算在内。

    当Scott Testa提到公司准备终止离岸外包的合约时，他的声音里透露着一丝安慰。

    Mindbridge是一家局域网软件提供商。从1999年以来，作为这家公司的COO和CIO，Testa已经经手了好几个与印度IT服务提供商合作的业务。一开始，离岸外包的低成本非常吸引，也实在难以抵挡。确实，直到2002年，Testa一直都对离岸外包的结果非常满意。他为他的公司（中型企业）节约了30%的应用开发和维护费用，而雇用本地供应商则根本没有办法达到如此的成本节约。

    但到了2003年，Testa开始看见离岸外包所带来的好处日益减少。那些印度公司的员工流动率提高了，而离岸外包项目的质量降低了。Testa的员工们也开始对那些为了保持关系而不得不花费的时间和进行的差旅感到厌倦。

    去年，事情终于发展到了不得不被叫停的地步。在六月份，Testa将会终止与最后一家印度供应商的合作。他说：“对于我们来说，离岸外包曾经非常有好处，但是到了2003年情况并不如此。到了2004年末，离岸外包成为了我们不得不去面对的问题，因为对于我们来说，离岸外包不再划算，甚至不再有效了。我们能在本地的供应商处获得质量更好、价格更低廉的服务。”

    Testa的经历是外包时代的一个标志。在上世纪90年代末和本世纪初的这几年，许多CIO都跳上了离岸外包的班车。他们这样做是因为觉得离岸外包所可能带来的成本节约无法抵挡，又或者是被双眼像卡通般变成“$”状的CEO所迫使。结果，非常多的企业先实现了离岸外包，然后才制定相应的策略。

    现在，由于那些在离岸外包全盛期的匆忙结合渐渐成熟，企业对离岸外包的满意度开始下降。去年，IT顾问公司DiamondCluster International的报告指出，在离岸外包中，对供应商满意的企业（买家）的数量从79%下降到62%。并且，提早结束外包合同的买家的数量翻了一番，达51%。同样在去年（2005），普华永道在其问卷调查中发现，一半的金融服务业经理主管人员对离岸外包表达了不满。

    离岸外包狂热期过后几年，企业对其的期望出现了极大的下滑。德勤在近期的一个对金融服务业企业所作的有关离岸外包的调查中发现，尽管离岸外包在头几年的表现与企业的期望相符，很多企业在三年后都会碰到成本增加与质量下降的问题。Testa说：“企业需要做很多工作来维持与外包服务提供商良好的关系，如果你不投入资源与精力来管理好这长期的关系，你必然会遇到问题。而这正是我们所遇到的情况。”

    Ventoro离岸外包顾问公司的创立人Philip Hatch也发现，投资回报率在外包合约还没到三年之前就会达到顶峰。Hatch曾在2000到2003年间为俄罗斯外包公司Luxsoft工作。他说：“当你到达了那三年中的投资回报率顶峰后，除非有其它的外部力量干预，不然情况就会变得不妙。外包公司的员工流动率增加，一开始很有用的方法与工具变得过时和失效，于是其它的一些弹性成本就出现了。”

    那些即将开始对离岸外包做出评估的CIO能从先行者的教训中学习。即使在他们决定采用离岸外包之前，CIO应该把那些有关维持长期离岸关系以使其保持有效的成本也计算在内。聪明的CIO已经发现，持续地调节与不断地关注，还有建立一套合理的绩效评价指标体系，对长期离岸外包的成功有着至关重要的积极作用。

    Hatch预测：“除非彻底重写外包合约，否则在5到7年的时间里，你会发现离岸外包的成本与你自己做的成本将没有任何区别。外包合约将会过期失效。”

    如蜜月般的那几年

    Hatch用.com的兴旺与衰落来形容离岸外包的生命周期。在十年中的头几年里，“人们不断地呼喊着离岸外包。我们曾看见，由于董事会或者经理主管人员仅仅依据时薪来选择服务提供商，CIO被逼采用离岸外包”，Hatch说，“他们之中的99%并没有真正的商业计划。”

    John G. Schmidt是Integration Consortium的主席，他自上世纪80年代在Digital Equipment Corp.的咨询服务部工作起就积累了大量离岸外包的经验。他说：“很多类似的行为都是成本驱动的，实际上就是用廉价劳动力来代替高价劳动力。但需要解决的问题是如何使得离岸外包可持续发展。而美国企业的想法则是，一月份我能做些什么来节约今年的成本呢？”

    尽管很多IT领导人都清楚为了顺利地建立起良好的离岸外包关系需要付出多少努力，但是他们很多都没有准备好为了使得价值创造能够持续下去而进行长期不懈的努力。Mindbridge的Testa说：“人们都以为外包是包治百病的功能较多药，但我们发现，当它在解决某些问题的同时，也引起了一些新的问题。”

    当Joe Drouin在2002年末被提拔为TRW汽车零件制造商的CIO后，他从前任那里继承了与印度离岸外包提供商Satyam的关系。与Satyam的合同是三年前由TRW那个时候的新CEO所签署的。Drouin说，这项交易曾经在一段时间内进行得很好，但到了Drouin上任的时候这项交易已经出现了种种问题。一些项目依然很成功，但其它则不然。与Satyam的关系是按照项目来管理的，并且用了非常刻板的方法来搜集用户需求。Drouin说：“为了让项目成功，我们需要付出非常多的努力，但即便如此项目也并不是总能成功”。结果：项目无法按时完成、超支、甚至需要重做。Satyam为TRW的项目所分配的人员素质也参差不齐。Drouin回忆道：“那些项目组成员，有些的素质很好但有些却很不怎样，并且每当我们某一个项目完成的时候都会有一些非常好的成员离开项目组。因此，每当我们进行一个新项目的时候，我们只能够从头开始向新的项目组成员介绍TRW的环境，因为他们对此并不清楚。”

    Drouin与Satyam重新商讨了合同，以提供一个专用的离岸开发中心。这个中心能够使得与企业有长期关系的供应商在一定程度上能够解决员工流动的问题，并且也有利于降低一些由按项目管理工作所带来的风险。Drouin说：“我们已经开始建立一个针对TRW的与汽车制造业相关的知识库，这样一来我们就不需要每一次都重新介绍自己。”在重新组织关系后，离岸外包进行得非常顺利。