在任何离岸外包关系开始的那段时间里，客户和服务提供商都付出极大的努力来确保他们之间的关系能够顺利建立。“新的客户签署了合同。双方都有大量的宣传和造势。供应商的所有员工都想参加这个盛事，并且供应商会把他最好的员工安排到为你而设的项目组里，”Hatch说。他又说：“他们（供应商）会建造新的设备。他们还会购买新的软件和硬件。总之，为了能够顺利签单，供应商愿意花费大量的时间和金钱。”
对于客户来说，CIO和其他员工也会花费时间和金钱来评估供应商，并且会建立新的管理架构来支持新的离岸外包环境。一位经理会被委派来监督供应商的绩效。德勤的研发总监Chris Gentle说：“为了管理好外包运营以及和供应商的关系，在头一年或者头18个月里都需要委派经理每隔三个月就出差到印度、中国、或者菲律宾。但是，两、三年后，你就会意识到这样的做法会让经理付出太多。”
过了几年，员工就会滋生出厌倦与自满的情绪。Gentle称这种情绪为“离岸外包疲劳”。Mindbridge的Testa会想起当初在他的公司里，不能通过即时通讯软件或者email解决的问题会慢慢出现，而其中的一位公司经理第二天就必须搭乘飞机去印度处理这些问题。Testa说：“无论是在体力上还是心灵上，这种做法都是非常令人感到疲惫不堪的。”
Gentle说，解决这个问题的关键在于，每隔几年就重新指派人员来担任监督离岸外包的经理，以防在位的员工过度劳累。Satyam对TRW离岸外包项目的员工人数已经增加到了150名，Drouin认为现在是时候安排一名TRW汽车公司的员工到印度的陈奈来进行对供应商的现场指导工作了。Drouin说：“每一次出差，你能做的都非常有限。他们仅仅只是专注于解决某一个特定的问题。但是，当达到相当规模后，你需要有人常驻在供应商那边，以确保你的投资能得到最大化的回报。”
差旅并不是唯一会让那些负责管理离岸外包关系的人员感到疲惫不堪的事情。在与Satyam建立起离岸外包关系且Drouin建立了新的离岸外包中心后约一年时间，TRW的投资回报率达到了顶峰。由于离岸外包中心持续提供准时、预算内、且符合要求的项目与支持，TRW的生产力达到了前所未有的高度。“然而，为了达到那个高度，我们也付出了非常多”，Drouin说。他说：“在达到了那个高度后，我们稍微松懈了一点，以为一切都会继续顺利进行。”
对于供应商来说，自满情绪也会出现。一家市值18亿美元的制造企业的IT总监Vinod（他不愿意透露企业的名字）提到，在过去的几年里，他看到服务提供商Sierra Atlantic（一家总部设于加利福尼亚Freemont的公司，其在印度境内拥有一个离岸开发中心）的经理主管人员对为期四年的离岸外包项目的参与程度逐渐减少。“一开始，当我们的价值不断增长的时候，他们的经理主管人员为了培养良好的关系会经常访问我们”，Vinod说，“但过了一段时间之后，对方经理主管人员的视线转移了。该交付的东西还是有交付。但是他们的访问逐渐减少，能与他们见面的时间也越来越少了。”
Vinod继续努力争取Sierra经理主管人员更多的参与，并且建议其他处于类似境地的人也这么做。他说：“你必须要求他们更积极地参与。”如果对方的经理主管人员对这样的努力没有反应，Vinod（他在位于印度海得拉巴的Sierra里有一个专署的四人中心，但在有需要的也会聘请Sierra Atlantic来为他完成额外的项目和提供额外的支持）就会采用口头财政警告。他说：“我会告诉那些服务提供商，如果你们想要知道我这边对于你们的关系如何，那就看看每一个季度的帐单吧。如果你发现从我们身上赚到的钱越来越少，你应该感到担心。那么，过来和我们谈谈吧。”
Hatch同意，在离岸外包的关系开始之后相当长的时期内，客户与服务提供商之间高层管理人员的季度会议仍然是必须的。如果服务提供商的经营管理人员不去询问他们如何能够提高绩效，那么问题就会出现。他说：“如果服务提供商那边的人员不常过来建议你如何优化你们之间的合作关系，那么就应该亮起红灯了”。
“首次成功率”指标测评体系
离岸外包服务提供商其中一个很臭名昭著的特点是，他们对绩效评估体系非常执拗。如果让他们自己选择，那么大多数的提供商会坚持使用在合约谈判初期就决定了的那套绩效评估方案，特别是当这些绩效评估对他们有利的时候。然而，这些由离岸外包服务提供商所提出的绩效评估方案——简单的成本或者人工作时图表、场内（onsite）/场外（offsite）员工比率、每千行代码出错率——并不一定适用。随着时间的推移，客户有责任努力争取采用新的、更有意义的绩效评估体系。Vinod说：“我们在寻求非常好的绩效评估体系方面花了最多时间。”
Sierra Atlantic为Vinod的生产企业所提供的主要的服务是应用支持。每一天，只要Vinod的员工在使用应用（程序）上出现问题时（这包括从更改密码到程序故障的所有问题），这些问题都会被记录在一系列的标签上。然后，这些标签被递交给离岸外包团队。团队成员则分析问题并尝试解决它们。Sierra Atlantic一直都用例如标有问题的标签要在一个技术人员的工作队列里等多久才能够被提出，或者技术人员解决问题所需要的小时数这一类的方法来测量其应用支持的成效。如果按照这些测评所提供的数字，供应商的服务极具成效。
然而，作为客户，Vinod所看见的是那些有待解决的问题标签的数量日益增长。他说：“Sierra Atlantic以为他们表现得不错。他们给出的报告都表明他们能够很有成效地解决所有问题。然而，他们的绩效评估体系对我们来说并没有任何意义。因为他们的绩效评估体系并没有反映他们工作的唯一目标——解决问题并让用户满意。”由于问题标签在系统里越积越多，Vinod怀疑问题并没有在第一次或者第二次出现的时候被真正解决。
对于离岸支持团队，他们根本无法知道他们所尝试的解决方案是否已经解决了原有的问题（他们在印度的日间工作，而那个时候是美国的晚上），并且，由于Sierra Atlantic所采用的绩效评估体系，支持人员并没有任何动力去跟进并且找出问题是否被真正解决。因此，Vinod以高昂的代价把这个离岸支持团队整队请到了俄亥俄州的总部，他认为团队成员在那里可以更好地与公司建立关系并对用户负责。这样一来，系统里堆积未决的问题标签的确减少了。Vinod说“我们使悬而未决的问题降到了可以接受的水平，这非常好。一旦在美国境内，离岸支持团队就只能够采用仅仅对我们有利的绩效评估体系——每个问题标签都必须在两天内得以解决。”当然，Vinod没有办法让整个支持团队一直呆在俄亥俄州的总部。他仍然在与Sierra Atlantic一起寻求服务提供商场内与场外人员的非常好的比例以及新的、行之有效的流程。
Drouin说，他的团队为了使工作更有成效，也在寻求非常好的绩效评估体系的问题上费尽了心思。他所带领的管理离岸业务的团队最近为绩效评估体系增添了几个新的测量指标，以追踪资源、项目以及网络利用率的情况。每个月，这些指标的测量结果都会被交付至Satyam离岸项目经理和TRW项目负责人的手上。更重要的是，他们正在积极完成新一代指标体系，开发这一新指标体系得灵感来自制造业。Drouin称它们为“首次成功率”指标，这是IT对制造业指标“首次产出率”的别称。
Drouin解释：“我们宁可知道有多少次我们能够一次就从服务提供商那儿获取符合要求的产品，或者足够接近要求并且不需要再返工的产品，而不是去统计每一行的代码里有多少的bug。”
