渠道管理是IT企业渠道发展过程中极为重要的组成部分之一，发挥着重要的作用。就渠道管理的广义内涵讲，包括渠道体系的计划、组织、协调及反馈、控制等全部内容，而一般意义上的渠道管理涉及渠道成员的选择、渠道体系的发展、渠道成员的评估与体系优化等问题。

　　在传统行业里也有渠道，但是不叫渠道，叫通路。区别在哪里？在传统行业里面，做传统的分销和代理主要的利益来自厂商的让利，厂商让的利润大，通路就走得越快，分销商也愿意卖他的东西，厂商只要稍微对利益政策有一些调整，有时候就害死了一大批经销商，这里面的主要方式就是让利。在原来的IT分销行业里面，大家沿袭的模式还是传统行业里的让利模式。通过转移的利益让代理商获得好处，但这个并不是很好的商业模式，至少在IT行业里是这样的。在IT渠道的发展过程中，非常强调增值，原厂商可以提供很好的平台和产品，在这个平台和产品上可以进行无限的增值，代理商收入的来源不是通过原厂商让利获得的，而大部分是通过自己能力的再发挥获得的，这才是代理商的核心竞争能力。如果一个代理商具备了很好的增值能力，有很强的造血功能的话，这个时候厂商本身的让利不是他业务的主要收入来源，对这样的合作伙伴他的生存力更强，厂商提供的方案会让他有更多的增值模式。

　　增值是近几年行业内比较热衷的一个名词.从广义的增值含义来说，在IT的供应链上，在原厂商与最终用户之间，只要拥有自己价值的商家都可以说是在做增值工作，无论其是分销商、代理商、零售商、系统集成商还是服务商。业内通常使用的增值渠道的说法，是对增值的狭义定义，即相对于分销渠道而提出的一种对中间商群体的分类称呼。随着行业的迅速发展，这些增值类的业务也在不断的进行细分，从事这些增值业务的IT商家逐渐形成几个群体，业内公认的主要有系统集成商，独立软件开发商和中立服务商等。

　　对IT分销行业来说，“增值”绝对是一个既陈旧又新鲜的话题——说其陈旧，是因为这个话题早已经被诸多分销商挂在嘴边；说其新鲜，是因为到今天为止，还没有任何一家分销商探索出成熟的高端增值分销服务运作模式，但归根结底都是为了提高整个IT渠道的竞争力。

　　IT渠道竞争力指的是以制造并运作品牌的IT厂商为核心，由上游供应商、下游渠道与客户共同构成的IT供应链的竞争力，从广义上涉及到其上游的供应商，而狭义上一般指IT厂商产品到达用户的整个过程中由厂商-渠道-用户构成的渠道竞争能力。渠道竞争力是目前IT厂商竞争中所诉求的主要目标之一。

　　随着市场竞争的逐渐加剧，分销商们发现自已原有的利润增长点已经越来越少，多年来的增收也主要来自新的地盘。因此，提高现有“耕地”的“亩产量”已经成为分销商们的当务之急。在这一过程中，以主机、网络、企业级软件和存储为代表的高端产品的增值分销和服务业务，被分销商们寄予了更高的期望。

　　大多数渠道商走过的发展之路告诉我们，渠道的增值能力并非与生俱来。要使正在谋求转型的渠道加快转型速度，在很大程度上需要依靠厂商付一定的培养费用。一些渠道分销商虽然也具有一定的增值能力，但随着技术的不断进步和市场的快速发展，同样需要厂商坚持不懈地给他们“输血”，使他们的增值能力得以不断提高。

　　富通公司副总经理刘志洪说：“厂商为渠道进行培训是一种眼光长远的做法。厂商投入力度大，渠道对厂商的产品技术才能吃透，自然就卖得好，获得的利润才会高，同时也会提高忠诚度，愿意与厂商长期合作。” 很显然，谁能够给予这些正在转型或需要不断提高增值能力的渠道伙伴更多的产品培训和技术支持，谁就会吸引更多的增值渠道合作伙伴，并能使渠道坚定不移地跟着厂商走。

　　神州数码有关领导在谈到增值服务生态链中分销商的价值时表示，分销商将通过增值服务平台，将厂商的产品、技术和服务，以最快的速度、最低的成本与客户最终需求匹配。联想信息安全服务事业部的总经理任增强在谈到联想的网络渠道生态网时指出，联想的网络渠道生态网有三个含义，一是健康，指健康的网络体系，通过完善市场管理体系，在不同区域、不同行业构建有序网络，最终构建能确保渠道赢利、并良性发展的渠道生态网；二是能力，指通过对渠道商技术服务能力的培训和人才的培养，特别是在产品服务与解决方案规划方面为渠道商提供更多的增值机会，来增值渠道能力。联想将分三个阶段帮助核心合作伙伴完成由产品提供商、到安全集成商、安全服务商角色的转变，建立以能力为核心的合作伙伴队伍；第三个是价值，维系信息化生态链不断进化的关键是优质价值链存在，价值链以创造价值为基础，只有价值在链条节点传递中不断增值，生态系统才能得以进化发展。因此在这一点上联想信息安全和渠道是以价值创造与价值共享为纽带，包括技术及专业知识的共享、行业及业务经验的共享等两个方面，从而与合作伙伴实现互利双赢的合作，共同成长。

　　针对渠道建设的问题，浪潮也提出了的“弹性部署”的理念——通过为用户量身定制应用方案、整合软硬件系统、搭建模块化接口等，让用户有能力跟随市场需求的变化，对包括计算、存储、互联、通信等单元在内的服务器系统进行及时的调整与扩充——对他们扩充业务有相当大的帮助。而且浪潮把增值渠道看成是自己的合作伙伴，真正站在增值渠道角度考虑问题，正如浪潮北京分公司副总经理程传龙所言，“我们把增值渠道作为合作伙伴对待，根据增值渠道的不同需求，制定相应解决方案。”

　　由以上可见，国内的IT厂商已经对IT增值渠道的建设有了一定的重视，而国外的IT厂商在IT增值渠道建设中也一直是走在了前面。

　　SAP为了尽快推广其针对中小企业市场的SBO（SAP Business One）产品，SAP 采用了二级代理体制，其中紫光、方正、汉普和华软新元这四大总代同样被赋予了增值的重任。SAP 中国区执行副总裁黄骁俭表示，总代不仅要为下级代理提供技术支持，还应当具有产品二次开发的能力，甚至能在SAP所提供的平台上实施行业化的剪裁。

　　在惠普和康柏合并前后，IBM和Sun都曾先后推出过针对康柏原有渠道的拓展计划，比如IBM的“康柏出局计划”和Sun的“远离惠普”移植项目，无不是借当时康柏渠道的摇摆之机而适时伸出的橄榄枝。

　　增值就是公认的大方向。即使多元化，所有支持都围绕增值营销的生命周期而设。作为IT厂商提高供应链核心竞争能力的重要依靠，增值渠道受到越来越多的关注，把握增值渠道的未来发展，意味着在明天的竞争中占据有利地位。

　　总而言之，IT渠道竞争力是所有IT厂商所追求的，实际上，IT渠道竞争力是的构造过程是很复杂的，上述只是将问题简化进行说明。决胜未来的IT渠道肯定是具有最强大竞争力的渠道体系。那么，对于IT厂商，包括渠道商而言，什么样的渠道是决胜未来的IT渠道呢？笔者认为，能够实现增值的渠道才是最具有竞争力的渠道。