从日本进口原材料，在美国组装新产品，再到世界各国销售已经不是什么新鲜事，国际上一些先驱企业已经在全球范围内与供应商和销售商建立非常好的协作伙伴关系，与他们形成一种长期的战略联盟，形成利益共同体，因此能达到“天涯若比邻”的目标，完全依赖供应链上分布“四海”的这些“知己”。

    然而，选择了合适的协作伙伴，能使供应链的各个环节更加稳固，使产品在链上各企业间的配合更加默契，提高整个供应链的运作效率，反之则可能出现“短板效应”，一招不慎全盘皆输。

    一、选择步骤：需求入手 七步成诗

    即使供应链节点企业意识到合作的重要性，当建立供应链合作伙伴关系时，也会有千头万绪无从着手的感觉,因此，建立供应链合作伙伴关系的过程首先应进行需求分析，这种需求来源于市场的压力、核心竞争力的建立等方面。在意识到建立供应链合作伙伴关系的重要性和明确共同的目标后，建立供应链合作伙伴关系也就是在一定标准下，寻找合作对象、建立、实施和维护合作伙伴关系的过程（如下图）。

   （1）市场竞争环境的需求分析

    有需求才有建立合作关系之必要。建立基于信任、合作、开放性交流的供应链长期合作关系，必须首先分析市场竞争环境。通过搜集有关顾客的需求、产品的类型和特征以及竞争对手情况等各种市场信息，以确认是否有建立供应链合作关系的必要。据此，要向卖主、用户和竞争者进行调查，掌握准确的数据、资料。企业还应该建立一种市场信息采集监控系统，并开发对复杂信息的分析和决策技术。如果已建立供应链合作关系，则根据需求的变化确认供应链合作关系变化的必要性。

  （2）供应链企业的核心业务和优势分析

    当企业专注于自身的核心业务，而把非核心业务外包时，企业与企业之间的依赖性加强。只有了解自身的核心优势，才能把非核心业务活动正确而不是盲目地委托给其它企业，明确和什么样的企业进行合作，才能与其它企业建立真正的合作伙伴关系。企业是否具有核心竞争力、在哪方面具有核心竞争力可根据Ray B.Barney的VRIO(Value Rare Imitate Organization)框架模型和波特(Porter)的一般价值链模型相结合来分析。

   （3）共同的潜在利益分析

    合作双方为利益而努力，才有建立合作伙伴关系的愿望。潜在的利益可表现在以下几方面：

    实现共同的期望和目标；
 
    改善相互之间的交流，实现信息共享；

    减少外在因素带来的不确定性及其造成的风险；
 
    增强矛盾冲突解决能力；

    通过减少中间环节，可以在订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本；
 
    减少库存和积压资金流，减少管理成本；

    借助来自客户和供应商良好的信息进行创新，并可从双方获得技术资源。

   （4）潜在风险的评估

    风险具有客观性、不确定性、不利性等性质，所以评估风险、认识风险才能共担风险，把风险的影响降到最小程度，以谋求最大的收益。那些不成功的合作往往都是因为对合作估计过于乐观，而对风险估计不足。这些风险包括:IT技术的缺陷，如网络传输速度、软件设计中的缺陷、病毒;管理风格、企业文化，如不同企业文化会导致对相同问题的不同看法，从而存在分歧，影响供应链的稳定;还有诸如过分的依赖一个合作伙伴可能在合作伙伴不能满足期望要求时造成惨重损失等等。

    企业必须分别建立供应商和分销商评价小组以控制和实施合作伙伴的评价，组员以来自与供应链合作密切的部门为主，组员必须有合作团队精神，具有一定的专业技能。如供应商评价小组应主要以采购、质检、研发、生产及信息技术等部门为主，而分销商评价组则主要以销售部为主。小组应首先制定合作伙伴的评价标准，建立供应链管理环境下合作伙伴关系的综合评价指标体系。评价合作伙伴关系的一个主要工作是调查、收集有关合作伙伴的生产运作、销售运作、成本控制、技术开发、营销能力、售后服务、企业信誉等全方位的信息。在收集合作伙伴关系信息的基础上，可以利用一定的工具和技术方法(详见第二部分)进行合作伙伴的评价。
 
    衡量合作伙伴关系包括很多方面，比如合作对象、合作的具体内容、合作的驱动力、合作的形式等。单从某个角度来建立合作伙伴关系的标准是不全面的，应综合考虑各个方面，这就使得标准的建立具有一定的难度。非常好的的企业组织之间的关系，就象非常好的的婚姻关系一样，是趋于满足一定标准的战略合作伙伴关系，这些标准可用八个“I”来概括。