过去的十年里，各家公司开始把他们的注意力集中在了直接影响现金流和价值的核心流程――供应链管理(SCM)上。供应链管理在发达世界的公司中兴起，现在在中国也越来越凸现其重要性。随着全球化的推进，外包和信息技术既是SCM发展的起因同时反过来也促进了其发展，还为发展中国家的企业创造了机会。

    由于全球化的影响，跨国竞争增加了企业压力的同时也促进了企业变得更有效率。考虑到日益增加的劳动力成本，发达国家的企业开始逐步在低成本国家进行制造来替代原来的生产人力成本。直接劳动力成本(以占销售百分比来测量)已经开始迅速降低，更加凸现了其他的主要成本组成，比如(非劳动力)制造成本，采购，材料，仓储，运输和存货的资本性投资等。

    为了应对这种挑战，许多公司开始采取加强运营力量，专注于具有独特优势的领域，外包部分非核心的流程和服务给第三方等措施。这些外包的安排成为Nike，Dell等公司供应链管理的主要部分。两家公司都不直接从事生产，而是更关注于产品设计，市场运营(Nike)，以及有效的组装和物流(Dell)等。

    这些大规模的外包要求有很好的工具和组织结构来监控和协调业务活动，这些活动涉及在不同地理位置以及不同的时区的众多公司。通信技术的进步，相关软件应用的发展促使供应链变得更加的精细。对许多公司来说，面对的挑战就是调整内部组织文化和组织结构，实现有效的协作以保证供应链的有效运作。许多公司过分关注短期的利润率，导致供应链合作伙伴之间变成一种敌对关系，每个企业都努力攫取每项交易的最后一美元利润。信任和协作(例如，市场空间的发展，新技术的突破等信息的共享)的缺失导致整个供应链更加缺乏效率，降低了长期的竞争性。

    供应链的效率不止是发达世界的公司所关心的议题。在中国，对供应链管理的关注同样也一定在增加。当市场持续的行驶在高速增长的轨道上，许多行业的利润率却在萎缩。从2005年的前9个月来看，根据国家统计局资料，前15名汽车制造商的的销售增加了4%，但是利润却降低了51%。其他行业也可以看到同样的趋势。在战略必须跟着国内环境的变化而进行调整的时候，供应链为本地公司提供了增加利润和现金流的机会。

    下面的讨论将说明成功的供应链举措所能带来的收益，所必须采取的行动，在变革流程中存在的管理陷阱，以及中国企业如何开始转变自身的供应链。

    一种测量供应链管理的价值的方法

    因为供应链管理的许多收益是无法通过传统的绩效测量方法(例如利润和每股收益等)反映出来的，所以企业采取这些措施的时候，可以通过使用一种更加精确的，日益为大家所接受的“经济增加值“，即EVA来更好的评估效益。EVA的定义是在传统的营运成本之外还要扣除资本成本后所获得的收益。资本包括公司所拥有的固定资产以及业务开展所需要的营运资产。通过资本成本的分配，许多公司可以更明确的认识到资本是一种稀缺资源，必须进行明智的投资，即投资在能够给投资者带来更有吸引力的回报的项目上。

    供应链管理的改革通过降低库存，仓库及其他资产的数量来帮助企业增加EVA。举例来说，如果一个公司的资本成本是10%，那么每百万元的资产减少将增加10万元的EVA。而且，公司将获得更多的现金流来对业务进行再投资或者回报给投资者。如果从营运利润角度考虑，公司营运利润并不随着资产的减少而增加，也导致领导层没有对供应链进行改革的动力。

    虽然大部分公司及财务杂志继续关注在会计利润上，更多的严格的分析师开始把EVA作为企业绩效的标准。例如摩根斯坦利的分析师在研究报告中就采用了EVA的差异分析。西门子同样在业务中使用了这个概念，而淡马锡，以新加坡为基础的跨国公司，则把EVA作为关键绩效测量方法。随着中国区域业务的持续增长，越来越多的公司开始关注如何使用EVA帮助管理者进行更好的资源分配决策以获得更高的价值。

    供应链的功能障碍

    许多公司把供应链管理作为降低成本的举措。在这种模式下，采购部门把和外部供应商的关系处理成“零和博弈”，一方获利一方失利。供应链自身并不能从效率中获益――利润只是单纯的在各方重新分配。在许多情况下，材料的购买者，对部件或者部分材料利用采购杠杆，压制供应商进行价格妥协。通用汽车和福特，两个最大的美国汽车制造商在上个世纪90年代采用这种办法。他们肆意要求供应商进行打折而不经过相互讨论或协商。短期内，两者都获得了部分收益，但是总体上看，与供应商的关系找到了破坏。而且，长期来看，两者在同丰田的竞争中，都没有获得竞争地位上的变化。丰田依旧是行业盈利性的领先者，而且，很快的，在销售量上也超过了通用汽车。

    在世界优秀的采购经理，J. Agnacio Lopez (1992年4月上任)的带领下，通用汽车采取了主动的推动供应商的措施。他们几乎只关注价格和生产率。在开始的时候，Lopez撤销了已有的供应商合同，并要求他们进行集中投标。他要求立刻降低价格(经常是两位数的价格降低)以及未来三年内50%的生产率的增加。通用汽车的工程师团队深入供应商的生产厂，协助发现成本削减的机会以实现价格目标。然后，通用汽车自己留下了所有的成本削减后的收益，供应商并没有从他们的努力中获得利润。

    在其他事情上，通用汽车采用供应商开发的工业设计，和其他供应商共享设计成果，并邀请他们对合同进行投标。作为回应，供应商也采取短期行为。他们不再和通用，福特共享创新。进一步的，他们不再对有利于汽车制造商的技术进行投资，因为无法保证可以通过和通用和福特进行长期的合作以收回投资。

    这种汽车制造商采取的对立的方法导致供应商关系的倒退。一个失败后更加敌视的供应商说：“福特看起来曾经把人都送到“仇恨学校”学习过，因此他们学会了如何仇恨供应商。在和福特做了生意后，我决定不再购买福特的轿车”。

    对短期利益的追逐也导致其他隐性的效率降低。例如，当采购部门关注于单个的合同，把订单给予低价的投标者，结果就是必须和大量企业进行不同的交易。而对这些合同的执行和合作关系的监控进一步要求更大的人力投入。单位成本可能降低，但是制造成本(即人力成本)却快速增加。当然，如果采购部门的考核是基于单位成本，那么最糟糕的结果就是双方都获得了奖励而且很可能持续下去。慢慢的，这些公司会发现他们其实可以通过调整供应商数量来降低成本(正如福特最近公布的结果，见下)。

    其他公司则走向了另外一个极端：把所有业务交付给一个供应商，以获取杠杆和价格优惠。但如果供应商出现差错――罢工，火灾或者其他事故――整个供应链就陷于瘫痪。所以多个供应商能够分流类似的风险，同时也能激励供应商之间健康的竞争。同样的，如果每个工厂都有本地供应商，虽然短期内会导致价格偏高，但是却使公司能够在面对不可测事件时进行快速的调整。

    现在供应商和客户之间的沟通速度越来越落后与于技术进步所带来的提升。原因就在于：过去企业往往都对市场预测，产品研发计划，技术研发及其他讳莫如深。但是这样就导致供应链的低效：因为供应商是最后收到新产品设计的信息，也就导致产品上市的延迟。供应商缺乏客户需求预测的了解渠道，因此所生产的部件数量，部件组合存在误差。整个供应链最后是成本高企，效率地下。

    低效的供应链引发的另外一个问题是不同成员之间激励的不平等。每个公司都为了最大化自身的盈利(零和博弈)而努力。通用汽车对供应商的大棒也许降低了成本，增加了效率，但是通用把全部的利润据为己有。丰田则不同，它为成本削减设置了超前的目标，但是至少在一定的时间内和供应商共同分享利益。在保证获得一定的回报的前提下，供应商有动力把自己的资金投资在技术改进上。不同于零和博弈，这时的客户-供应商之间的关系更多的是合作伙伴。供应链效率的提升实现了双赢――每个参与者都获得了足够的回报来保证长期利益，供应链自身也变得更加高效。

    内部供应链的协调

    把供应链的活动如制造和物流等放到公司里面减少了独立的公司之间所需要的谈判，也降低了相应的成本，但是它仍然有管理问题。在Lopez到来之前，通用汽车70%的零部件都是自己生产的，绝大部分汽车公司都是如此。当然，这也是缺乏竞争力的。

    即使参与者从不同的公司变成了内部的部门，激励的不一致以及简单的指标体系也导致协调的低效。惠普的打印机部门和整合周边设备部之间的矛盾就说明了这点(整合周边设备部是打印机部门的一个内部供应商)。为了实现公司要求，周边设备部的管理层对库存水平设定了一个内部目标。不幸的是，这个目标导致了给打印机业务单元的零部件交付时间的延迟。为了弥补，打印机部门增加了成品库存以避免缺货，错过销售机会。每个部门，当它为自己做了“正确的事情”时，可能对整个惠普却没有什么贡献。一个更好的办法应该是维持低成本的整合周边设备库存而不是高价值的打印机。这个次优策略被采纳，不是某个部门经理的错误，相反，简单的指标和简单的激励设置(以及激励导致的错误反应)才是罪魁祸首。

    另外一个例子则来自于物流及下游分销活动之间的关系失衡。物流经理关注降低区域仓储的配送次数，这样就能降低燃料消耗和其他运输成本。某公司采取措施，要求必须满载之后才能开始装船。所以等货运需求积累到足够装满货柜后，装运也延迟了。而对区域的运营者来说，交货的延迟导致给客户服务质量的降低，最终失去销量。或者为了获得产品，订购数超过实际需要的数量，结果就是库存过大。物流集团的低运输成本远远抵消不了下游由于高库存运输成本及销售这些多余的库存所必须的价格折扣。