【IT168 评论】这是古人在作战中总结出的经验。粮草是打赢战争的关键的关键。士兵上前线，必须保证充足的粮草、畅通的粮道。否则就得“望梅止渴”、“画 饼充饥”了。 ERP实施前的准备工作也同样如此，今天笔者也聚合了众专家的观点与网友们观点再议甲乙双方如何演义ERP实战？

     企业如何准备ERP实战演练
　　笔者一直坚信一位咨询公司同仁说过的一句话，成功应用ERP系统取决于三个方面，有准备的企业、合适的软件、成功的实施，笔者跟很多甲方和乙方在一起探讨ERP的实施经验时，企业与提供商都有倒不完的苦水，今天笔者就把甲乙双方观点进行了汇聚，看公说和婆说谁更在理？为了便于整篇文章的叙述逻辑更加清晰我们把企业称为小Ａ，咨询公司的专家称为小Ｂ。

　　首先，我们来看一下来自企业网友Ａ的声音，看他实战前是如何准备的？
如果已有系统在用,换ERP的目的在于使应用更深入和数据更集中,那么就要列出在用软件的优点、缺点和需要扩展的功能；如果之前没有系统在用，那么就需要把主要的业务流程梳理出来，找出使用ERP系统需要解决的主要问题。

    企业小A列出了两类选型前的问题：
    1、详细的业务流程，包括销售、采购，库存，生产，财务，人事等主要管理流程，由于企业管理流程很多，可以先准备主要的流程，最好能详细的展示出来，以利于跟ERP供应商交流。

    2、各流程中的问题，比如销售流程中的发货、信用、运费、回款，生产流程中物料转移、变形、组合、分拆，人力资源中工资计算等问题，把每类问题的迫切点写出来，写仔细，那么在跟供应商交流时，就很有针对性。

    3、准备一套可以满足管理需要的流程单据和示例性数据，以便于对ERP软件进行测试，比如准备一个产品的BOM,以此来考核所需要的功能。

    示例数据很重要，现在很多ERP供应商拒绝客户示例数据，而用他自己的数据来演示，这样就可能掩盖一些问题，比如数据属性与客户要求的不一致等这样会影响以后系统运行的问题。

    细致的准备对于选择一套适合自己的ERP系统是必需的，因此，在邀供应商来洽谈演示之前，需要做好这些事，实际上，准备越充分，选型就越会接近自己的需要，在这个基础上选型，就会极大地提高以后实施的效率和成功的可能性。

    企业小A用了很精辟的语言概括了ERP实施之前选型的重要性，以及和供应商互博中需要注意的问题，但是此网友没有从一个更高的角度来长远看待这个问题，选型的确是ERP成功实施的关键所在，但绝对不是一种必然，那么我们再来看一下咨询公司的专家小B又有哪些高见呢？

    咨询公司的小Ｂ把正在实施ERP的企业作为案例，详细的介绍了企业在整个实施过程遇到的问题：
    首先：选型误区
    小Ｂ从大多数企业经常遇到的问题中总结了三点：
    1.认知不足：企业高层领导对ERP认识不清，未达成一致共识。有些领导认为ERP不就是一个软件吗，没必要投入那么多钱。

    2.项目结构不合理：项目小组基本以IT部门为主，业务部门参与太少，对该项目持怀疑态度，消极应付。
    3.目标不明：在目标不清的情况下，请了很多家软件厂商来做DEMO，项目小组看了这么多家的软件，界面成百上千，眼睛都看花了，也没有弄清楚到底哪家软件好。

    其次培训的重要性
    企业通过选型事件后，认识到ERP要想实施成功必须要请专业咨询公司，同时也非常重视ERP实施中培训的重要性。然而在起初，企业项目小组对培训重要性的理解不深，认为在ERP实施过程中只需要培训最终用户如何使用软件操作即可。经过我们反复讲解，举了许多失败的案例，企业项目组逐步意识到培训的重要性。针对不同的对象，培训可分为：

    1.对ERP系统管理理念的培训。
    这种培训就是我们在选型时，对Ａ企业高层领导做的培训。培训目的是让他们形成共识，理解为什么ERP是管理改造项目，离不开高层领导的支持；另外一个目的就是让他们对ERP有一个正确的预期。
 
    2. 对项目小组的培训。
    对项目小组的培训包括项目管理的培训、实施方法的培训、ERP软件功能的培训。ERP实施对企业来说也是一个大型项目，成功的ERP实 施离不开成功的项目管理，所以项目小组成员必须了解项目管理的一般概念和方法。
    3. 对最终用户软件操作的培训。
    对最终用户的培训就是用户知道怎么操作软件，是企业最能够接受的。

    4. 对技术人员的培训。
    包括系统管理员的培训、开发人员的培训等。
    5. 对新流程的培训。
    ERP实施中技术虽然很重要，工作量也很大，但并不是最难的；最难的是ERP实施必须要对管理做很大改变，即进行业务流程重组。这样，ERP实施完成后，企业员工都面临着全新的业务流程。对新流程的培训也就意义重大了。
    6. 对数据分析的培训。
　ERP系统正常运行后，会有很多有用的数据。如果这些数据放在那儿不去利用，就不会很好地发挥ERP系统的作用。所以必须教会企业如何去分析数据，为企业决策提供依据。

    再次实施前的准备工作
    万事具备只欠东风，ERP实施也是对前面工作的效果一次实践，企业选型完成以后，下面的工作重点是完成项目实施前的一系列与项目管理有关的文档，其中最重要的是确定项目的范围、目标和方法以及项目实施计划。

    1. 确定项目的范围、目标和方法
    为了保证项目在给定的时间和成本范围内高质量地完成，必须有一整套关于咨询服务、技术支持和培训的方法和软件，其中首先要明确的就是项目的范围、目标和方法，本文档同项目的质量管理计划相结合，将成为整个项目实施的基础性文件，并提交给所有项目小组成员。
    本文档的目的是提供项目实施方法，策略，风险，效益和假设等信息，以及有关项目资源需求的依据。具体来说，本文档将提供以下信息的唯一来源：
    • 实施范围：目标，里程碑，成功因素
    • 实施方法：管理，环境，其他业务需求
    • 技术处理策略
    • 项目实施政策，风险和假设
    • 验收标准和需求改变

    2. 确定项目工作计划
    根据项目范围、目标和方法，经双方项目组成员讨论进一步确定项目实施计划，该计划主要内容如下：
阶段编号 阶段 主要工作内容

    3 总体需求调查 • 总体业务需求调研、报告和讨论
    • 安装产品Demo环境
    • 对项目小组进行软件标准功能培训
    4 总体解决方案设计 • 业务分析与业务流程重新设计
    • 业务需求与软件功能匹配
    • 建立测试原型，并进行初步模拟测试
    • 讨论、审批并形成最终总体解决方案
    5 详细方案设计 • 软件模块设置分析
    • 计算机业务流程分析与设计
    • 在测试环境中进行详细模拟测试
    • 讨论、审批并形成最终方案
    6 模块实施与上线
    • 财务、仓库、采购、分销、制造等模块分步实施上线
    7 并行运行
    • 经过一个月的并行运行验证表明，结果正确，运行正常
    8 实施结束
    • 实施结束，并开始后期支持
    9. 其他重要文档，如质量管理计划、项目资源计划等。
    从上述甲乙方的观点，我们看到了来自不同阵营对ERP实施的不同的理解，以及不同的准备过程，虽然想法和实践千差万别，但是终极的目标是一致的，保证ERP实施成功。那么在你的ERP实施项目中，上述的案例是否对你有所帮助呢？欢迎您与我们的编辑取得联系zhaoheng@it168.com.