认清供应链管理的本质，了解IT技术能够起到的作用，以及如何利用这些IT技术。

    讨价还价的实力和技术再也不是确保供应链取得成功的惟一关键因素，成功的秘诀在于加强与上下游企业的业务关系和合理使用技术，对再大的公司来说也是如此。

    供应链管理不只是一个IT问题，更是一个管理问题。但又不只是一个企业内部的管理问题，它是上下游企业的全局问题。

    当宝洁公司和吉列公司决定合并后，许多分析师认为，说到底促成这桩联姻的是沃尔玛。这两家产值达数十亿美元的厂商都希望增强与这家世界上最大的零售商进行讨价还价的实力。但沃尔玛其实早已明白: 说到供应链，实力强大未必就能成事。这家巨无霸公司有时候会被实力弱得多的供应商晾在一边。譬如说，当沃尔玛要求所有供应商一律使用射频识别（RFID）技术时，有些小商家就是不愿掏这笔费用。

    再举一个例子，沃尔玛与一家不起眼的产品供应商洽谈降价事宜时，对方做出了意想不到的举动: 离桌而去。于是沃尔玛找下一个候选的供应商，但很快也发现，压价过低导致客户服务质量不佳，这可能比性别歧视诉讼案更有损一家公司的声誉。“一两年后，沃尔玛又找上了原来那家供应商。”沃思堡得克萨斯州基督教大学的供应链和价值链中心主任Nancy Nix说，“如果你提出来的价格无法让对方满意、也给对方以一定的利润，你就只能走人。”

    供应链成功的秘诀在于加强业务关系和合理使用技术，对再大的公司来说也是如此。公司一定要学会实时地让对方看清成本、把销售预测数字提供给供应商，有时候甚至自己要放弃更高的利润，让业务合作伙伴也能够赚到钱。供应链取得成功的公司可以改进业务，与战略性业务伙伴保持极其稳定的关系。遗憾的是，大多数公司根本得不到这些好处，原因就在于它们因循守旧，没有提高内部业务运作的效率，只是想着为什么所有业务关系一成不变。