当企业在建立自身的供应链时，如果能建两条就比只有一条要好，当然，如果有三条甚至更多，那就最好不过了。下面，让我仔细讲讲个中道理。

    供应链超过三条可能是最好的

    到目前为止，我们已经看到了体现供应链的不同之处的几个尺度：

    产品特性——价值、体积（针对这些特性，可能增加替代品的抗风险程度和可用性）

    产品需求——大宗、季节性、时尚性（针对这些特性，可能增加产品的类别）

    产品时间——季节的早期、中期和晚期以及产品的生命期

    存储类型——大批量存储、少批量存储（针对这些特性，可能增加其他的存储类型，比如专业存储或者大量批发存储）
还有一个重要的供应链区分标准：

    客户关系

    在《客户服务进退两难的选择》（The Dilemma of Customer Service）一文中，我说明了很多公司处在这样一种病症之中：他们就像钟摆一样，习惯性地徘徊于客户服务最大化和成本最小化这对矛盾之间。这个季度，成本可能失去控制了，所以他们削减存货；下个季度，客户抱怨了，因此他们增加存货。

    摆脱这种进退两难局面的途径是进行客户服务的区分，把供应链订货周期——客户提出订单到客户收到货物的时间——作为反映和记录客户关系的工具。重要的是，由于稳定的订单可以使产品的周转更快，作为回报，公司将增加与供应商的业务量并加强与其的良好合作关系。而那些临时性的订货会导致更长的周转时间，因为如果临时需要产品的话，必须到中心存货区去调运。当然，如果这些临时性的订单要想获得更快的服务，它们必须考虑改进与公司的合作关系。

    这样的供应链结构使得公司可以降低其成本。主要办法是，在分配地区性销售中心的存货时，首先考虑那些可预计的、符合客户需求的、具有稳定产品流的地区，然后考虑那些供应不可预计的、临时的客户需求，当确实需要的时候，也要从最经济的存储地调运货物来满足它们。要注意的关键问题是要一直保证公司产品的订单循环时间能满足客户的需求，但对关系不同的公司，要采用不同的循环时间。这就能够用不同的供应链来满足不同关系的订单，而且能实现经济性与市场表现的双重成功。

    还有另外一个重要的客户标准：一些与供应链密切相关的关键授权。这主要是指，通过那些相互渗透的运作程序来增加客户在公司产品上的利润，比如供应商管理库存，这能够让客户增加在公司产品上的投资，积极主动购买和销售公司的产品。我在文章《沃玛特王国的供应链管理》（Supply Chain Management in a Wal-Mart World）和《精确市场时代》（The Age of Precision Markets）两篇文章中，仔细描述了如何建立这样的供应链的方法。来自众多行业的大量公司已经把这些做法应用在关键客户上，它们的经验表明，这样做可以使其销量和利润增加25%到40%。

    未来的供应链

    目前，供应链管理正出现根本性的变革。在过去，大多数公司都只有一条静态的供应链，其定位是“单一却服务于全部业务”。一部分企业虽然已经有了两条并行存在的双重供应链，但是“虽有其形，却无其神”，它们实质并没有太多的改变。

    传统的静态供应链反映了两个问题：（1）到目前为止，供应链IT系统也无法实现动态管理；（2）大家都在同一水平上，做的事情都差不多，所以都没有什么竞争优势。

    但是现在情况正在快速变化。现代的供应链IT系统正变得更能适应动态管理，将把合适的产品在合适的时间分配到合适的供应链之上。目前，已经有部分竞争者，比如沃玛特、宝洁、塔吉特（Target，著名的宠物网站），已经在使用这些供应链的创新成果，以跑在对手的前面。

    可以考虑一下将来的供应链是什么样子：产品从供应商到客户手中的过程，是通过公司相互渗透的供应链来实现的，就像水管、阀门和蓄水池组成的网络。产品流通过系统的水管和蓄水池的过程，由具有深刻洞察力的供应链经理与其相对方，通过一个优秀而精确的供应链IT系统来完成。

    当不同类型的产品经历其生命周期，并且流向不同类型的商店和客户时，渠道阀门的开启和关闭将决定特定的“流水”注入正确的管道和蓄水池。通过预先制订的控制产品流入和流出流动计划，供应链将变得更容易组装（因为有很多模块）。

    今天，供应链管理可以开始大显身手了，并将会从这些新的巨大机会中取得竞争优势。最为紧要的第一步就是与公司的对应方（买卖各方）结成团队，共同开发出指定的项目，并用事实证明这个新的动态供应链系统及程序是有用的。关键问题是要通过深思熟虑的、操作严格的途径来获取经验，然后判断并挑选出最好的系统和程序。

    迟早，竞争的压力将会迫使公司采用动态的、有区别的供应链，当然这些压力也会对某些公司产生“被迫先行者”优势，同时，那些开始创建这类系统的供应链经理们将会成为他们行业的先行者。