大多数标准的度量单位在几个世纪之前就已经被标准化了。举例来说，在商业中用通用的金融术语进行沟通由来已久。但是，对于工厂、配送中心以及物流设施来说，即使是非常重要的运作的度量也缺少共同的术语，仅仅停留在用大白话交谈的水平上。下面介绍三个对订单履行率这一简单概念进行的完全不同的解释。

    A公司在星期一收到一份订单，但是由于作为订单一部分的一个库存品项缺货而被延期送到配送中心。当库存品项在星期四中心进货以后，订单在星期五才被发运。到现在为止，顾客已经额外等待了四天的时间。虽然如此，A公司还是用订单从配送中心发出的时间来计算订单多么快地被履行（并不是从订单收到的时候算起），所以很自豪地报告有百分之百的订单履行率。

    类似地，B公司在星期一收到一份订单。但是，它正常的循环时间是从订购到发运需要两天，但是公司却提出五天的循环周期，因为公司遇到了不寻常的过高的需求。当订单在星期五运输之后，因为公司B说它在它本来计划的时间（而不是顾客需要的时间）发了货，所以公司认为它百分之百的订单履行率。

    在C公司又有另外的一种说法。这家公司是24小时运作的。所有收到的订单在中午之前都应该装箱运输。但是，公司全天候运作，卡车离开配送中心的截至时间是晚上九点。在需求的颠峰时期，公司受到发货请求的猛烈的冲击。不幸的是，装卸以及运输的功能都跟不上进度，并且订单错过了卡车。配送中心一直在努力处理订单并且最后在晚上十点将货物送到码头。货物在码头一直等到第二天晚上。但是，到下辆卡车离开的时候，订单已经延误了接近24个小时了。C公司的电脑系统显示货物已经运走了，因为它确实是在午夜之前被完成的。C公司依然报告百分之百的履行率。

    所以，A公司是根据配送中心的绩效来定义订单履行率以确保高订单履行率的，而B公司的供应链经理相信公司的绩效相当好是因为他们重新设定了顾客的期望。而C公司的经理之所以高兴是因为他们已经对时间边界进行了计划，所以他们在文件中记下了他们以为的订单履行的成功。在每个案例里，每家公司表面上“赢”了，但是在每个案例里，顾客都没有得到他们所想要的服务。

    可悲的是，这些例子在世界范围内的供应链活动里相当典型。许多努力已经被投入到建立可以实际应用的系统中，以便监测和跟踪类似业务运作的绩效。但是，业务的执行者们依然缺乏一个标准化的绩效的“语言”，而这种语言能够很容易地让业务处理和绩效测量变得容易。业务执行者们也缺乏一致的、可靠的以及可以负担收集成本的基本数据的来源。这些基本数据可以用来对相同行业、相同规模团队或者相同配置的组织之间进行绩效的比较。

    为了给业务领导者提供必须的测量工具，两个权威组织最近联合出击开展了一项重要的研究工作。这项联合研究是在美国供应链专业人员学会（美国供应链专业人员学会）以及美国生产力和质量中心（美国生产力和质量中心）——一个致力于流程和绩效改进的国际性的非盈利研究机构的指导下进行的。这项研究已经证实了，日新月异的可以广泛应用的技术能够为正在进行的基准化提供机会。这些新的技术引起了供应链执行者的广泛的兴趣，而美国生产力和质量中心所创立的由供应联执行者参加的“用户俱乐部”在这种兴趣的激发上起了举足轻重的作用。

    将标准变得覆盖面更广所遇到的挑战

    在标准的重要性上几乎没有任何争论。在像股票期权计算以及电子商务交易这样复杂的领域中，标准的威力是大家都要服从的，而这也使得在沟通和遭遇到抵触的时候问题能够很好地得到解决。这些标准减少了误解和误操作带来的摩擦。举例来说，金融标准能够为执行者提供必要的绩效度量的标准由来已久；现在对未计利息、税项、折旧及摊销前的利益（EBITDA）数据的关注就是一个很好的例子。在信息技术领域，快速增长的Linux电脑操作系统显示了一个事实上的标准究竟是怎样产生的。

    但是，对于怎样才能产生最好的标准依然有不同的意见。每当技术有了新发展，或者规则及税则发生变化，甚至业务流程有了革命性的变化（一个很好的例子：公司间合作的趋势正需要公司开发新型的绩效度量标准），关于标准的争论就会爆发。

    这种意见不统一的例子之一发生在质量领域。在20世纪八十年代到九十年代之间，处于领导地位的学院以及顾问意识到管理人员要拓展传统的会计度量手段。全面质量管理（TQM）运动舍弃了新的度量产品和监测生产过程绩效的标准。但即使是今天，依然有一系列的质量标准：从诸如摩托罗拉公司推荐的六西格玛方法到需要具体记录流程步骤的ISO9000。

    在公司绩效衡量领域，像平衡积分表这样的管理工具能够就如何“平衡”公司财务的各方面提供一个标准的解答。就供应链而言，从业者已经应用SCOR（Supply-Chain Operations Reference）模型作为交叉行业的标准在所有参与的各方之间改善、沟通供应链管理的实践。并且最近美国供应链管理专业协会（美国供应链专业人员学会）已经在六本手册里发布了一系列供应链流程绩效标准。这套标准定性地勾勒出了最好的实践方法以及建议了200个相关的供应链流程。但是这些流程标准是一个大概的标准，公司必须有定量的和定性的标准以便对他们的绩效获得一个完整的描述。

    这些精心设计的框架和模型已经帮助了数以千计的组织扩展他们绩效数据的使用。但是根据Gartner咨询公司的研究，依然没有一个好的度量量化的运作绩效的根本方法。虽然很多量化的标杆管理的研究也确实存在，但到目前为止，依然很少有机会对信息进行持续地标准化。

    这个问题是具有两面性的。首先要关注的中心是基本的沟通。就像上面例子所阐述的，各个组织既没有通用的语言也没有针对标杆的一系列标准化的定义和计算方法。各个组织发现在基准化的努力中他们自己经常拿苹果和橙子做比较。这种混乱在公司试图与他们的供应链合作伙伴进行更加紧密的合作的时候更加明显。随着企业将注意力集中于核心的竞争力并外包他们的某些活动，将供应商和顾客集成起来也就变得至关重要。当每个组织都使用他们自己的术语描述流程的组件和绩效的时候，就会带来混乱和无效。

    第二个主要的障碍是缺乏能够广泛被接受的用来进行标杆管理的原始资料。在开始进行绩效数据研究的时候，美国供应链专业人员学会和美国生产力和质量中心发现将近50种原始资料可以提供不同形式的这类数据。但是，大多数都有缺陷，或者有的获取需要的代价太高昂。过去有很多这方面的研究，但是他们都不适合目前评估绩效工作的开展。有些企业搜集了一些数据，但是他们不足以让组织观察到行业的不同。并且，目前有将注意力集中到标杆管理数据的趋势（例如第三方物流市场的增长），这种趋势并不包括依赖于某种标准的最好的或者平均的绩效。那些少得可怜的能够提供令人期待的内容的标杆管理数据源都是被那些要收订购费用的赢利性组织所掌握，而这些订购费用在某些情况下要超过15000美金。