拥有快速提升运送规模的能力，并能有额外的空间和运输能力是公司向第三方物流求助管理季节波动的关键因素。“必须通过公司分销系统的季节性的产品流量经常会超出公司自己能够处理的范围，” Brian Piern说，他是Schneider Logistics公司产品开发的主管，他说：“我们有能力帮助他们处理那样的情况，并且我们能够在不使得他们正常的分销渠道混乱的渠道下处理这些事情。”

    谈到运输，即使是和几个核心承运人有密切合作关系的公司在需求颠峰的季节要获得及时运输货物的足够的能力也会有困难，Piern.说。这时候施奈德公司就会求助于它的10000个承运商和货运代理人。“许多公司都要求主要的运输公司仅仅给以物流线路的指导，所以他们可能不会将大份额的运输量交给服务提供商。”

    施奈德公司的另外一个解决方案就是使用铁路事先将产品运送到市场并且暂时储存起来，等需要的时候再拿出来用。

    技术也能对这个难题的解决提供帮助，Dan Sobbott说。他是波士顿市SLIM Technologies公司的总经理，这家公司专注于开发网络优化软件。“我们的顾客中很大一部分都为他们正常的季节性需求而设计他们的运输网络，因为这可以确保他们的资产能够得到有效的利用。”他说，“他们然后使用我们的工具分析颠峰时期的能力要求。”SLIM工具能够帮助公司确定使用什么样的第三方，他们需要多少的储存空间以及将不同的产品储存在哪里比较好。

    第三方物流经常通过在具有相反的季节周期的公司之间共享资源而满足公司的季节性销售波动和为顾客带来更低的成本。

    Chris Davy位于佛罗里达州普兰塔寻市的DHL公司的销售和市场营销的主管，他说，DHL的解决方案就是利用这种方法为众多顾客服务的。举例来说，大批的在第四季度达到顶峰的线上零售的B2C的顾客可以和数量少一些的在夏季以及返校日有产品季节需求的B2B的零售商进行互补。这些顾客可以共享DHL俄亥俄州威尔明顿市的网络中心的空间。因为所有的工人都是DHL的雇员，所以他们能够容易地在两类顾客之间进行协调，Davy说。“如果我们需要的话，我们也能够从按照操作类型工作的员工中抽出数千名的员工。”他补充说，“这两类顾客所使用的空间也有弹性。在第四个季度，第一类的顾客会占用120,00到140,000平方英尺的空间，但是过了半个夏季空间使用量就会萎缩。而这时第二类顾客的繁忙季节又开始了。”

    第三方物流帮助公司处理季节性需求的另外一种方式是提供差异化延迟或者延迟服务。Jared Schreiber是Teradata公司高级供应链顾问，他说：“由于在西海岸很多港口变得越来越拥挤并且海外供应商的供货期不断延长，延迟能力对于想成为供货期短的供应商就有了非常重大的价值。”公司要在以低成本获得产品但供货期长和缩短供货期但是劳动成本增加这两个方面作出权衡。“随着能力限制的加大，这将会变得更加重要。”Schreiber说。

    Paul Dittman是田纳西州立大学供应链系的一员，他以前是Whirlpool公司供应链的管理人员，他着重强调了这个观点。“在季节性销售里，整个制造柔性的问题具有非常重大的意义，尤其是像我们所看到的，大量的生产都被外包了出去。”如果你正在同时处理季节性的需求和外包，那么试着让供给和需求相匹配几乎是不可能的。在供应链中实施差异化延迟可能要在仓库里进行，这才能允许公司对他们事先所不能预测的变化进行更好的反应。

    库存战略

    但是，事先为季节性需求准备好库存是现在公司最频繁使用的战略。举例来说，Godiva Chocolate公司百分之六十的销售额都在十月份和情人节之间。为了满足需求，它早在七月份就开始制造并且持有它的精制的巧克力。“经过很多年没有能力解决这个问题，我们最后终于抓到了要害，知道了一般在八月到十二月我们的季节性的需求会超过我们的制造能力。” 预测经理Karen Jensen说，“我们的销售曲线有这个很大的峰值，但是你不能让生产曲线也有这个峰值，生产需求要平缓得多才行。”

    Godiva使用位于麻萨诸塞州贝尔蒙特市的Smart Software公司开发的SmartForecasts软件为11个顾客群体做需求计划，这个方法已经将预测的准确性从百分之五十提升到了百分之八十——据Jensen说“可能是我们所能获得的最好的预测了。”除了软件的统计能力，Jensen说软件对流程的影响可能更重要。她说：“以前是我们的市场部门在进行预测，他们只要把预测数据搞出来以后就再也不会重新审视这些数据了。SmartForecasts的整个执行过程已经建立起了一整套程序。我并不是再说我们的预测是世界上最好的，但是我们真正有的是将注意力集中到预测上的人。他们花费百分之百的时间再预测上，并且真正关注这些数据，我想这是最关键的。”

    可靠的预测

    位于爱荷华州的Wells牛奶厂是蓝兔子冰淇淋、Bomb Pop以及其他冰淇淋饰品的制造商，在一月份公司就开始储备产品以满足它夏季需求的激增。“我们在五月份就将每件事情都安排得相当好了” 公司的需求计划主管Scott Roy说，“在那之后，我们竭尽所能进行补货和发货。”
事先进行库存的产品需要有一个可靠的预测流程，他说，“因为在那个季节之前，你是在把你的资金变成存货。”Wells使用一个位于芝加哥的John Galt公司的预测解决方案，“我们实在有必要在九月和十月份为来年做一个很好的预测，”Roy说，“我们将在进入这一年后做一些修正，但是我们必须对我们的供应商做很多的承诺，而且我们需要数据做支持。”

    Roy喜欢John Galt公司解决方案的弹性，这个方案允许用户定义预测的周期。“我们以13周为一个预测周期，”他说。因为Wells基本上是将货物销售给大卖场，他解释道，一满货车容量的订单可能在第一周就来，而在第二周和第三周可能没有订单，而且第四周又有一满货车容量的订单到来。“很多应用软件会将这些看成是需求的随机的波峰，”他说，但是因为Wells能够看到13周这么长的时间，所以它能看到需求的模式。“这套软件对于扩展或者缩小你的预测提供很大的弹性。他说：“但是很多系统，只要你对其进行了初始设置，你就只能用同样的方式一遍一遍地使用它了。”

    并不是所有的公司都能储存货物，但是它们依靠生产和分销能力的扩大来满足季节性需求，一个例子是坐落在麻萨诸塞州林恩市的老邻居食品公司，这家公司生产冻肉肠、热狗以及野餐腊肠。“我们在夏季产品的需求量是其他九个月产品需求量的总和，”公司管理信息系统主管Pter Katsos说。因为老邻居食品公司不储存产品，它必须生产更多容易腐烂的产品以满足需求。公司使用亚特兰大Ross系统公司的软件进行预测和物料计划。Katsos说：“我们必须确保我们购入足够的诸如猪肉和牛肉这样的原材料。我们还需要包装材料。我们从Cryovac这样的大公司买了很多薄膜和塑料，而且他们需要8到12周的提前期。”