看不透的水晶球

    如果你认为实现完美订单的交付对你的公司非常重要，并下决心“追求完美”，那么你就该着手进行需求预测了，因为这可是“追求完美”过程的开端。万事开头难。许多人都把这一阶段比喻成“看水晶球”，因为在该阶段任何科学的方法都只能无法做到百分之百的预测准确率。大部分的专家也同意这个观点。他们认为，单纯的使用需求—预测软件是无法保证一个较高的需求预测准确率的。预测准确率的提高还要依靠许多其他的影响因素，当然也包括人为因素。众多案例显示，确保正确的数据录入需求预测软件，才是避免发生代价昂贵的错误预测的关键。

    P&G对需求的预测尽管没有做足百分之百，但与交付一个精确订单的所要求的准确率也越来越接近。因为他的预测信息中涵盖了每天店铺货架上发生的销售信息，而这些信息最终又传到了供应商那里，从而基本保证了订单交付的精确性。他们的目标是使供应链尽可能灵活，不被任何环节的突然变化乱了阵脚。工厂可以为明天生产一周以前卖掉的东西，如此短的时间间隔真的可以算得上是奇迹！

    宝洁在需求预测上的做法给了他以及其他公司一个更好的机会来提高自己的客户需求预测准确率。而拥有较好需求预测的公司自然库存也不会高：低库存量降低了成本；准确的需求预测，提高了自己的订单履行能力，二者最终实现了更高的利润。Hofman认为，P&G正朝着“需求驱动整条供应链”的方向发展。从POS终端获得的客户数据被加总后，除了送给供应商，也被传送到了生产工厂那里。但她认为这还不够，“要真正覆盖整个供应链。”她激动地说。

    Qualcomm打造“完美”供应链

    那是在2004年8月，一次Qualcomm公司全公司参加的战略决策会议上，该公司的总裁做出了一个重大决定：他认为是时候改变他们的供应链运作模式了。为了更好的处理需求与供应之间的关系，公司决定将供应计划小组与需求计划小组进行合并，合并为一个统一的供应链管理小组。原来各自孤立的团队都是根据相对独立的报告来制定计划的，而今，在这个统一小组内，每个成员都使用共同收集来的客户数据和预测信息，而且使用Qualcomm统一的市场预测模型进行趋势预测。

    Qualcomm的最高管理层（当然也包括他们的CIO）意识到，如果公司想要提高它的订单履行率，他们就必须拥有对长期需求进行预测的能力，并且这种预测一定要考虑到供应商的产能。因此，公司一定要重视协作，尤其是鼓励不同部门间的合作，而这种合作不仅仅在供应链部门内部，而且还要跨越整个组织。为此，Qualcomm公司要求计划小组制定的需求计划更加详细，并且要时时更新，这样才可以使整个公司工作时有章可循。首先，公司要加强他们的销售和运作计划（Sales and Operation plan, SOP）制定流程。因为SOP的制定是一个综合且复杂的过程，需要考虑多方因素，更需要供应链、财务、产品营销以及销售部门的主管一起协同工作，这样才能保证制定出的需求计划没有遗漏和疏忽，保证计划更加精确。好的流程还需要优秀的软件的支持，同样，这一过程也离不开将所有预测和需求数据输入Oracle需求计划软件。使用Oracle软件后的流程比原来基于Excel电子表格的流程错误率更低，分析预测更准确，而且可以对预测数据进行许更多元化的分析。通过销售和运作计划，公司可以得到对未来需求的理想预测，并把他们转化为供公司所有部门使用的生产需求计划。

    让供应商也加入到你的“环”中来

    在Qualcomm公司，负责供应链的总裁们每周都要与销售部和市场部的主管开会，会议内容基本上都是对预测数据的确认和修正，并为每月一次更大范围的例会做准备。在每月召开的计划制定会议中，参与人员包括了公司在财务，销售，市场和供应链方面的全部高层管理人员。他们在一起讨论并分析整个公司的需求预测。“我们的最终目标是获得一个更长期的能力需求计划”，Qualcomm公司的高级供应链管理总裁Vinay Asgekar说。通过这对流程进行的适当变更，Qualcomm公司现在可以做出对未来12个月的销售和运作SOP预测计划，他们计划着在不久的将来将这一预测时间段延长到18个月。 “在供应链管理方面，大家的观念改变了不少”Asgekar说。“现在，我们知道了为了获得较高的完美订单履行率，我们不再单纯注重眼前，我们还需要对需求进行更长期的预测！”

    纽带SOP

    在宝洁公司，销售和运营计划SOP是一条纽带联系着各个与生产密切相关的部门。在它的牵扯下，销售、市场、物流、生产、采购等部门必须齐心协力，步调一致，才可能使整个公司运作不偏离正轨。它是如此重要以至于整个公司有20%到30%的产品要依靠这个计划进行产品销售和促销。促销可以很轻易的刺激需求，但与此同时也造成了商店的库存短缺。为避免这样的情况发生，销售和市场部负责促销的人员需要与供应链和物流部门的职员一起合作，共享所有销售和产品信息，尤其是促销信息，这样他们才可以制定出最合适的需求计划。

    销售，物流部门以及总经理应该通力合作，这样才能保证SOP计划与我们的需求计划是一致的。总之，P&G每种产品线的关键决策制定者每月至少要碰面一次，重新回顾一下SOP计划与生产需求计划。但在其他的一些部门，尤其是那些不断面对客户需求压力的部门，这种会议的频率更要高。这些部门必须要不断变革并产生新的产品，以满足客户日新月异的需求。例如宝洁的化妆品部门，该部门在客户的强大需求压力下，要不断生产出新产品，否则，便会被竞争对手赶超，被客户遗忘。因此他们要不断地开会，交换意见，激发灵感，以获取更多的信息。对他们来说，每周一次的例会，分享客户数据，分享、预测需求信息是再普通不过的了。

    除了提高公司内各部门间的合作，希望获得较高完美订单交付率的组织也需要与他们的供应商一起共享销售和促销信息。而这不仅仅是生产厂商的事情。从这一意义上来说，SOP又成为联系生产厂商与供应商之间的纽带。