3C：企业面临的三大挑战

    客户(customer)的挑战来自市场细分和快速响应。快速消费品企业面对的是大众市场，但是随着消费水平、消费习惯和消费结构的改变，其客户也在走向细分。品质保障、消费趋势把握、消费的季节与周期性、产品传递渠道的长度等原因都决定了企业要生存就必须快速满足终端消费者多变的需求。

    竞争(competitor)的挑战来自产业的纵向一体化与低成本竞争。国外大型快速消费品企业很早就开始了对产业链的整合与兼并，进行全球布局，力图在几个专长领域取得垄断地位，从而避免过度竞争。而面对来自发展中国家的原料和人力的低成本竞争，企业内部的成本控制和全球采购已没有进一步压缩的空间，只有从产业的价值链上创造和占取更多的空间。

    变化(change)的挑战来自客户、竞争对手、原料商、代工商，但是归结到一点就是经营方式的改变。由单一市场的单一需求转变为细分市场的多样化需求，由大规模生产转变为大规模定制经营，企业每天要处理的订单呈现几何级数增长。这种订单的变化，实际上就是市场对企业经营方式转变的最好注释。
 
    谈到这一变化的趋势，我们从行业对人才素质的要求上也可以窥见一斑。快速消费品企业为其中高层管理人员开出的年薪令IT、电信等行业大跌眼镜。快速消费品企业对这些高薪经理人的要求已经不仅仅局限于营销策划，因为这些只能赢得一时，而企业长久的优势来自内部的运营能力、产品能力与供应链能力。如三株的土法营销，也一度把销售额做到300亿元这样一个难以想象的高度。但没有稳定的管理构架支撑，单靠营销打市场，企业成长得越快吃得就越多，也就越容易因消化不良而死亡。

    这个稳定的运营结构，从根本上讲就是良好的供应链运作水平。只有在优良的供应链运作水平支撑下的营销和业务模式，才能促使企业长期积累并通过自我修复向前发展。其最高境界，就是企业与供应链伙伴成为一个有机体，能随着外部市场环境的变化自我调整机体的结构，有极强的自我适应能力与快速复制的发展能力。戴尔的模式就是供应链模式。戴尔没有制造环节，也没有核心技术，就是靠供应链模式来创造价值。基于战略的供应链管理，就是要引进战略管理工具，对外部资源进行协同管理。

    供应链整合成就青岛啤酒

    青啤集团从1997年下半年开始，用不到3年的时间在全国兼并了40多个啤酒企业。快速扩张的结果，一方面是青岛啤酒成为全国最大的啤酒生产企业，生产销售布局全国；但另一方面是利润急剧，而且负债率高达70%。2001年青岛啤酒的纯利率只有1.8%，而燕京啤酒为7.8％。青岛啤酒的迅速扩张遇到了瓶颈。但金志国入主青岛啤酒后，青岛啤酒引入了供应链管理思想，这个战略转型用一句话来概括就是：用供应链优化思想整合存量资源，包括兼并的生产厂和各地的经销商。

    一个企业能做多大取决于三条标准：第一是产品能力，第二是产品的市场空间有多大，第三是整合资源的能力有多强。三者之间相互联系，互为一个完整的系统。国内企业普遍存在对外部资源的整合能力比较弱的问题，扩张的风险非常大。

    通过对集团组织结构的调整，面向区域市场快速响应的区域事业部取代了原职能机构，以区域事业部的销售平台为核心，整合区域内生产企业的资源，发展开拓经销商资源，占领区域中高端市场领导地位，成为青岛啤酒的阶段性战略。而这一战略的两个核心就是：优化区域生产企业的内部供应链，建立完善区域经销商的外部供应链，以此支撑其业务在青岛品牌下高速发展。

    以供应链方式建立营销平台，实现运营优化

    渠道是目前快速将消费品传递到终端消费者的主要途径，渠道控制、渠道信息管理、渠道能力提升这些问题的核心是需求链（供应链的一端）对市场需求的快速有效的响应。青岛啤酒的需求链模型，基本上是从区域销售平台到区域分公司到一批到二批最终到终端。

    营销平台搭建过程中面临以下问题：

    经销商订单变化太大，企业的生产计划无法制定；

    经销商订单提前期短，有些今天下单明天就要提货，导致生产企业库存维持高水平；

    订单变更，临时撤单，造成企业规格产品报废，没有有效的控制手段；

    为了扶持一批经销商，给予的信用额度大，给企业造成资金周转负担；

    通常一批自提货、一些运输工具的调配能力差，导致物流周期长，造成生产库存；

    促销费用由办事处、经销商申请，但过程缺乏控制，其中的损失难以计数；

    终端销售情况无法及时统计，企业制定月度计划缺乏预测数据支撑，只能凭经验估算；

    经销商迎合市场特点，要求开发的产品规格太多，造成产品品种多、包装物积压或报废；