通过提高成本数据的共享、加强成本决定因素的评估，进一步扩大贯穿整个供应链的成本透明度，从而增强协调合作的信心。绩效管理是改善价值链管理的一种催化剂。

    方向、动力、速度

    当你驾驶一辆小汽车时，你可以直接控制车的方向，动力和速度。 你可以转动方向盘来改变方向。 当你开上一个陡峭的山坡时，你可以换低档而得到更大的牵引动力。 你可以踩油门踏板获得更大的速度。 然而，对管理供应链的高级执行官来说，他们不可能像控制汽车那样直接控制供应链的管理。 为什么不行呢？ 因为他们只能通过间接的作用（即他们的雇员）来改进管理。 并且雇员有些时候做事情会像小孩子一样。 他们不会总是按照你的吩咐做事情，甚至有些时候他们所做的跟你吩咐的事情完全相反。

    对于企业的高层管理者来说，这是一个艰难的年代。产品和服务被视为商品的整体导致价格上的压力，经营合并和裁员一直没停止过，提高效率的空间非常有限，这对企业的管理提出新的要求：真正的资源管理，而不仅仅是监控。有关证据显示，这也令首席执行官感到十分头疼。芝加哥猎头公司(Challenger, Gray & Christmas, Inc.)的多次调查结果都表明执行官级别的人员流动比率比十年前大大升高，在一个复杂的组织里，造成高层流动的主要原因是：他们的策略没能够真正得到实施。 制定策略和执行策略之间是有很大差别的。执行官如何从成本控制转向价值创造或战略上的转变，答案在哪里呢？ 他们怎样才能重新控制企业的方向、动力和速度呢？像一束激光，绩效管理(Performance Management)为各级的管理者和雇员团队提供了实现战略目标的动力。

    价值链分析

    供应链完成产品在链条上合作伙伴之间的移动，价值链伴随着产品的移动过程产生利润。真正的绩效评估，不是照搬书本上大量的、实用价值不大的参数，它是供应链管理者面临的主要挑战。供应链的评估，必须跳出公司的围墙，把供应链上下游的合作伙伴纳入评估的范围。现今，只靠最敏捷、最精良、最高效的内部管理已经不够，还要依赖于你的所有的合作伙伴，他们也要成为最敏捷、最精良、最高效的公司。

    90年代，企业应用供应链管理以增强商业伙伴间的自动化（信息管理方面），并提高效率。虽然这些实践达到了削减成本的目的（有些时候只是把成本转移给合作方），事实上却没有真正认清供应链管理者所面临的主要问题：

    对立的关系——在每个商业伙伴都知道可以通过合作产生共赢的同时，几十年的较量和胜败的敌对习惯仍然阻碍他们的进一步合作。
低级的内部倾向——组织内部很自然地希望他们的财务业绩能够得到改善。然而，潜在的更大的获利机会在于买卖方之间，存在着过多积压和不合理的要求。内部倾向的结果是忽视了通过互惠和互动来实现成本的节约和服务水平的提高。
购买倾向——成本的降低通常依靠对供应商施加巨大的价格压力，或者靠牺牲服务质量。
   
    明确了协调合作的必要性，大多数公司却不知道应该怎样展开合作。通过提高成本数据的共享、加强成本决定因素的评估，进一步扩大供应链成本的透明度，从而增强协调合作的信心。绩效管理是改善价值链管理的一种催化剂。

    绩效管理
  
    绩效管理可以简单定义为：“将计划变为结果，也就是执行”。这是一个管理企业策略的过程。基于商业的考虑，策略主要集在三个方面：

    应该提供什么产品或服务或者不应该提供什么产品或服务？

    哪个市场和哪类客户是服务的对象或者不是？
 
    我们怎样做才能赢?
   
    绩效管理提供了解决以上三个问题的办法，它的巨大作用更体现在第三个问题上——策略的合理调整和有效执行，管理者通过PM（绩效管理）提高对变化的应变能力。

    PM可以被看成一把雨伞，它利用技术把你已经熟悉（或者很可能曾经听过这个术语了）的改善企业经营的所有方法集中起来。 简而言之，管理方法不再是独立地应用，它们应该组成管弦乐曲。