中国IT分销商正面临前所未有的战略孤立状态，他们将再也不能攀至这个市场产业供应链的顶峰。
今天中国IT渠道体系和分销模式的这种命运，在7年前就已确立。
一 前所未有的价值危机
如果你是分销商，那么你正在体会前所未有的危机。无论是综合分销商、专业分销商、区域分销商、甚至所谓的增值分销渠道。
如果你的业务模型和“分销”挂钩，那么今天你耳濡目染的一切表象，都在无可奈何的指向一个结论——“价值贬值”。
表象一
产品线全国总代理模式大规模缩水已成事实。越来越多的品牌供应商都在摒弃这种把“鸡蛋放在一个篮子里”的做法，他们更倾向于多找几个篮子。
自从神州数码与东芝笔记本结束独家总代合作模式之后的1年时间里，就鲜有听闻重量级供应商实施独家总代的渠道模式。而多家总代的模式也是命运多舛。
为了抢夺供应商的出货份额，各产品线总代都杀的不亦乐乎，而性命攸关的产品线控制权却总是在几家总代理面前游走。供应商甚至会再扶植起一些原来名不见经传的竞争参与者，如2002年的朝华科技，2004年的太工天成。
表象二
区域分销商惶惶不可终日，他们觉得自己的资本实力实在是个瓶颈。
在渠道生态的演化过程中，海量消费类产品线总是冲在最前沿。而现在这个领域，授权零售商可以向供应商进行产品直提的例子越来越多。而在以往区域分销商们最为拿手的DIY配件领域，由于大分销分支机构的日益渗透，他们的产品话语权也越来越少。
表象三
只要是分销商，都会感受到供应商直接插手下级渠道管理的意图。
在针对渠道工作的考核数据中，越来越多的软性指标被引入了。下级渠道商数量、新辟渠道的数目、渠道的激活程度……等等数据，把原本以出货为第一指标的简单任务复杂化。
不仅如此，某些供应商甚至还直接扩大了对二级渠道日常管理，厂商人员频繁奔走于各核心二代，上游的分销商的确无可奈何。去年初，沸沸扬扬的联想网格业代是个典型例证。当然，有的厂商将其城市代表群体挂在分销名下，也算给足了分销商面子，但仔细想想，厂商的触角也已经直接伸到了基层。
表象四
再来看看所谓的渠道末端环节，由供应商直接投入资源的行动越来越多。
且不说各种巡展、路演，就是摆在眼前的，从供应商处直接领取薪酬各色促销员、销售督导们，虽然让零售终端的经营者尝到了甜头，但是位于中间环节的分销商却满心不是滋味。毕竟以前，这些销售端的工作都应该由他们完成才是。
表象五
更为令人沮丧的是，大批的渠道中间层陆续倒下。就如同十年前发生在台湾通路市场上的状况一样，中盘商在短短几年间消失殆尽。
去年接连发生的佳企天创、中仪阳光事件，彻底将渠道商之间的个人信用体制撕个粉碎。缺乏“人情”支撑的中间渠道赤裸于“资本”的爆晒下。残酷的环境，就连香港环亚这样的老渠道也不得不暂时停止了国内的业务。
表象六
几乎所有的分销商在这两年间都在拼命的内部流程改造，成本压缩管理。联强国际杜书武先生那句著名的“分销商的利润是被挤出来的”被国内同行们发挥的淋漓尽致。分销商的竞争力是什么，难道仅仅是能比供应商雇佣更为廉价的劳动力？
中国的IT分销商正经历着心理上的战略孤立状态。
没有办法，大家都这样，我们也只能这么办。类似感慨多次出现在分销商高管们口中。感慨背后显露的是苍白无力，分销到底怎么了，渠道该怎么办。彷徨与无助四散蔓延。
作为供应链上“不可或缺”的一环，分销商们面临着尴尬的价值定位，他们感到自己的价值正在缩水。分销商们感到，上游供应商好像更多的是将分销渠道，作为一种抢夺市场份额的战术来运用，缺乏战略经营思维。
而事实上这一切都是从7年前开始注定的，IT分销正经历着7年之痒.
二 IT分销7年之痒
1998年前后
7年之前，正是1998，是所有的IT渠道从业者都应该记下的年历。
这一年里，IBM PC部门在渠道体系内部实施了价格“自由”浮动，盯住竞争对手的策略。这一策略延续了2年，也就是2001年前后，这家公司在中国IT市场上奠定了自己的地位。
“98年以前，IBM公司在中国市场上的价格策略很规范，是真正的与国际市场接轨。”回忆起那段时间的大恒笔记本事业部总经理周军显得有些兴奋，当时的周是笔记本分销商翰林汇的董事长。“不仅是IBM，康柏、HP几乎所有国外品牌的价格策略都很死。”
周军说，以IBM笔记本为例，当时的价格策略很简单，盯住市场上最大份额的东芝笔记本的价格。东芝降，IBM就跟着降。“但这是一种很被动的策略，不够灵活主动。”
“当时的市场状况是，东芝一降价，中关村里边的代理商基本就不再提别的产品了。因为都去提东芝的货了，毕竟好卖。而IBM价格反应速度相对较慢，等价格跟着降下来了，但是由于下游渠道无力跟进，致使整体销售链在二十天左右都缓不过来。所以在市场上一直处于很被动的局面。”
事实上，造成这种现象的根本的原因是，很多供应商并不了解中国IT市场运作的实际状况，将北美和欧洲等成熟市场上的价格策略照搬过来。而国内的IT产品价格变动速度过快，照搬成熟市场只是邯郸学步。
“就品牌的市场拉动力来说，产品的出货速度有一个平均指标。我们很清晰的可以看到，正常的出货周期在竞争对手降价的时候会有明显波动，因此我们必须改变这种状况。”周军说。
1998年，IBM公司终于和各家总代理达成协议，实施一种灵活的价格调整体系。实施新的价格策略后，总代理从供应商处产品的提货价可以不被视为最终成本。总代理可以根据竞争对手的价格状态，按不同产品线定位原则时实盯住对手。然后供应商在某一阶段后，按市场波动情况，将部分产品的价格控制权下放到更为贴近一线市场的分销商手中，这在当时是符合市场规律的动作。这段时期后，这种价格操纵策略在IT产品领域逐渐流行起来。也就是后来渠道中惯用的价格保护、返点等策略。
传统渠道理论认为，一个多产品量化的分销商，它应该具有五种功能：1 市场开拓的能力，包括销售和开拓的能力。2 物流包括仓储方面的运营能力。3 信息平台的能力，使市场和厂商能够有效的沟通。4 服务和支持的平台，维修，培训的实施。5 对资金管理的能力。这五个要素是分销核心的基础。这是IT分销渠道最朴素的价值观点。
在以上五种分销功能中，我们认为，“信息平台的能力”是国内渠道的立身之本，同时也是供应商最为看中的价值取向。98年前后，中国IT分销商在国内IT供应链上能够突显重要地位，正是发挥了为供应商最大程度收集、反馈真实市场信息，及时有效沟通的能力。
但是不得不承认，在供应商们真正了解国内市场的真实情况后，这种价值的含金量迅速贬值。这是促使分销价值贬值的一大因素。
“从产品线上的调整就可以清晰的看出这一趋势，2001年以后，IBM笔记本的产品覆盖策略开始变的更有规划性和目的性。哪种产品对应哪些竞争对手，价格走向是什么，什么时间降价，降多少，最终的销量应该达到怎么样的水平，整体销售预测很准确。供应商已经通晓了国内市场的脉络。”周军说。
作为大恒笔记本事业部的总经理，周军目前还操作着松下、富士通两条产品线的全国总代权限。他认为现阶段国内IT市场已经发展到成熟阶段。“比如松下笔记本这样非标准化的产品，它完全可以在国内市场上实行一种特殊的定价策略，而市场环境也顺利的接受了它，这就是成熟的标志。”
随着国内市场和用户的不断成熟，供应商耗费在试探市场过程中的资源越来越少，他们要将这部分资源收回，这是个必然的趋势。但分销商显然对这种利益的转移充满情绪。他们已经习惯操作现行的价格体系流程，进而从中获取足够利润。
除了供应商单方面缩小分销商对产品资源的掌控之外，原先用以探求市场运作规律的分销价格体系，由于某种原因，在对真实的市场信息反馈方面亦出现了问题。使得供应商不得不谋求新的解决方法。
事实上，在现行产品流转过程中，分销层面的利益体现更多的表现为“价保”、“返点”等上游利润。而这些利润载体在兑现过程中，不可避免的和分销商反馈信息的功能产生抵触。这是分销价值迅速贬值的第二大因素。
某分销商总经理这样说道：“我怎么会把自己的真实库存报给供应商呢。现在的竞争这么激烈，渠道之间为了争取份额杀的头破血流。就指望着多报点库存，拿点额外的价保谋求利润。是整体价格体系操作规律使我们不得不这样做。”
不容质疑，国内分销体系利益的来源是依赖于上游资源体现的。错误的市场信息通过分销体系，自下而上的传递到供应链上游。尤其是一层层传递之后这种错误信息的“叠加效应”，使得供应商吃尽了苦头。
真实的市场供求信息是供应链正常运作的基础，因此供应商们不得不选择更多的绕过分销层，直接触及市场终端以满足对信息的需求。
这也就是为什么近年来，供应商纷纷细化渠道管理措施，执行更为严格的渠道策略，并将更多的将资源抛向分销层下游的根本原因。
分销商们已经被置于战略孤立的状态，造成这一现象当然有很多客观因素可以强调，但结果是，分销商们“原有”的价值空间大打折扣。上文中所提到的七种表象是现实环境中的真实体现。
应对这些问题，分销商其实有2条道路可走，一是直接面对上述问题，积极寻找解决方案，事实上，已经有人开始了相关的工作，那是另一个话题了。二是在变化的市场环境下体现出自身新的价值，想清楚什么才是分销未来的方向，怎样才能彻底摆脱这种被战略孤立的状态。
神州数码常务副总裁林杨的观点是，“分销商们要改变一下思考问题的方法了。”
