文章讨论分析了企业实施供应链管理的两个关键条件。首先从战略角度说明供应链管理应该是一种“虚拟化的一体化”战略，然后通过分析实施供应链管理所必须的两个关键条件——核心竞争力的识别问题和外包战略的实现问题，找出了解决这两个问题的框架模型。

　　一、引言   

　　供应链管理自从80年代末被提出之后，已经得到了广泛的关注和应用。为了能更好地理解供应链管理的实质，并为决策者实施这一管理方法提供决策依据，本文试图从战略的角度分析企业实施供应链管理的关键条件。   

　　我们先明确一下本文的假设条件：1．每个企业都有可能主导供应链管理的形成过程，或者说每个企业都可以按照自己的设计推行供应链管理。2．核心企业选择供应链管理战略的决策过程和供应链上其他企业的决策过程是一致的，即我们把供应链上下游各节点(企业)作为同质的实体对待。3．供应链上下游的各个节点(企业)都有而且可以识别自己的核心竞争力。   

　　二、供应链管理一体化——传统“纵向一体化”的解体   

　　企业发展到一定规模以后，就要拓展其生存和发展空间，也就不可避免地要采用一体化经营战略。从含义来看，“一体化”一词源于拉丁文，意指将不同部分融合为一个整体。企业的一体化经营战略包括“横向一体化”战略和“纵向一体化”战略。“纵向一体化”战略要求企业结合产品的材料供应、生产和销售等上下游环节发展不同深度的业务，包括前向一体化和后向一体化。“横向一体化”是指与同行业竞争企业进行联合。   

　　要达到一体化经营目的的途径有两个。一是“内部化”，即通过收购、自建等方式，使企业真正拥有所需的功能；二是“虚拟化”，即通过企业联合的方式实现所需功能。从企业资源的角度来看，“虚拟化”的实质就是整合企业外部的资源优势，提升企业的核心竞争力。   

　　供应链管理就是用虚拟化实现一体化战略的一种，这种“虚拟化的一体化”战略包括“虚拟化的纵向一体化”和“虚拟化的横向一体化“两个方面，其中从纵向角度来看利用外包战略可以实现一种“虚拟化的纵向一体化”，从横向来看企业可以利用自己的核心能力实现核心业务的扩张，与竞争对手建立战略联盟，这就是我们所说的“虚拟化的横向一体化”。这种战略的实质就是一种传统纵向一体化解体的思想。而这种“虚拟化的一体化”的思想，就是使企业既能抓住本企业最核心的东西，又能充分利用企业外部资源快速响应市场需求，使企业具有且能提升核心竞争力，而把企业不擅长的业务“外包”。   

　　从以上分析可以看出，要实施供应链管理有两个关键的前提条件：1．企业能难确识别自身的核心竞争力，从而可以抓住本企业最核心的东西。2．非核心业务确实能够实现外包，这样企业才能够真正充分利用企业的外部资源。    这就引申出了两个问题：如何识别企业的核心竞争力?如何实现外包?下面我们就如何解决这两个问题展开论述。   

　　三、识别企业核心竞争力的分析框架   

　　1．企业核心竞争力的特征   

　　(1)价值创造性。从客户的角度来看，能为顾客带来价值创造和价值增加，即能给客户更多的消费者剩余。不能给消费者带来实惠的“核心能力”无法形成企业的竞争优势，也无法形成核心竞争能力。(2)可扩展性。从未来成长角度来看，核心竞争力是联系现有各项业务的教合剂，也是发展新业务的引擎，它决定着企业如何实行多元化经营以及如何选择市场进入模式，是差别化竞争优势的源泉。(3)难以模仿性。从竞争者角度来看，企业所拥有的专利、专有技术是核心能力的重要因素。如果企业专长很容易被对手所模仿、抄袭或经过努力很快就可建立，它就很难给企业带来持久的竞争优势。(4)自学习性。一些非关键性技术在市场上是可以买到的，而企业核心能力是用钱买不到的，也不可能在短期内，就可形成的，而是经过长时间知识、技术和人才的积累逐渐形成的。   

　　2．核心竞争力的构成能力分析   

　　企业核心竞争力是一个复杂和多元的系统，包括多个层面，归纳起来，主要包括以下几个方面：(1)核心技术能力。构成核心竞争力的核心是企业核心技术能力，它包括企业的R＆D能力、产品和工艺的创新能力，核心技术能力的高低决定了企业将技术资源向技术优势进行转化的能力和水平。(2)核心员工能力。包括经营者的“洞察力／预见力”及操作者的“执行能力”。它来源于人力资本的专用性，而这种专用性来自企业中的“干中学”。一个企业如果有了有洞察力的经营者、能干的员工，他们忠诚于企业，企业又不断开发培训他们的能力，建立了从人力转为组织资本的有效机制，那么该企业就拥有了核心员工能力的人力资本优势。(3)核心组织能力。它涉及到企业的组织结构，信息传递、企业文化、激励机制等诸要素，它的作用在于通过管理过程的制度化、程序化，将企业的技术知识和生产技巧融入企业的核心竞争力中。(4)核心影响能力。反映企业在成长过程中培育的对外影响力，其直接或间接影响企业的核心竞争力，它主要包括两个方面：企业的市场营销能力以及企业产品在消费者中的美誉度。(5)核心关系能力。它是一种有效获取外部资源的能力，企业一旦拥有了独特的社会关系，通过大客户价值链节省了交易费用，并通过社会交换自学习机制不断发展、巩固了企业的社会资本，那么，该企业便拥有了核心关系能力。   

　　3．核心竞争力识别分析 

　　企业通过对核心竞争力的各项构成能力进行分析，就可以识别出自身符合核心竞争力特征的能力：   

　　核心竞争力构成能力的五个方面——核心技术能力、核心关系能力、核心影响能力、核心组织能力、核心员工能力，分别分析企业各项核心能力，看它们是否符合企业核心竞争力的特征，从而判断出企业的核心竞争力。应该讲能正确识别企业的核心竞争力是一项复杂的工作，但这已成为现代企业更好地生存和发展所必须的前提条件之一。   

　　四、实现外包战略的决策过程   

　　Quinn等认为：外包是能有效地支持核心竞争力战略的应用和实现，这是两个相互联系、相互支持的营运战赂，可以改善企业的运作业绩，培育企业持续发展的能力。而且通过战略外包可以减少长期资本投资并能有效平衡企业的关键能力。   

　　影响实现外包决策的因素非常多，这些因素包括企业众多外部因素和内部条件，在企业运作过程中能真正实现外包必须权衡各种因素和关系的影响。   

　　1．外包决策流程  

　　以下我们通过建立一个决策流程图来说明做出外包决策的关键所在：  

　　2．关于外包战略决策流程图的解释说明   

　　可以分成两个部分来看，第一部分是企业整体战略选择过程，即虚线以上部分；虚线以下部分即第二部分，是对具体业务外包还是自制需要注意的问题。以下分别作详细的解释说明：   

　　(1)企业整体战略的选择。产品或服务的完善程度是决定企业采用何种战略的关键。产品或服务的完善程度的衡量标准或者说分界线就是这种产品或服务能否模块化，各个分解模块能不能被标准化。当产品不完善时，竞争的焦点是产品功能的完善，由于技术的制约，企业必须选择传统的纵向一体化战略，来保证产品的质量；一旦产品功能满足或超过了顾客需求，竞争的焦点就转向速度、灵活性和价格了，这时产品可以被分解成模块，并且能够把这些模块标准化，核心业务就可以通过“横向一体化”战略进行扩张，而非核心业务就可以采用外包战略。而在外包战略的支持下，企业也可以进一步扩张自己的核心业务了。   

　　(2)采用外包战略需注意的几个方面。①不是所有的非核心业务都可以外包。在对非核心业务进行外包之前，需分四个步骤进行考虑：一是基准比较，如果无法找到有足够能力的外包业务提供商，就只好自制了。二是对外包业务关键特征的明确认识，如果能明确说明这些关键特征，就可以考虑第三步——能否对关键特征进行衡量，如果能够衡量而且没有不可预见的相互依赖关系(第四步)，就可以考虑把该项业务外包出去了。但是，在进行这四个步骤的考虑之前，一定要先考虑该业务的未来走势。②不要外包那些将来可能成为重要利润源的业务。IBM在80年代把他的操作系统和处理芯片外包给了Microsoft和Intel，造就了IT的两个巨人，而蓝色巨人却遭受了10年业绩下滑的痛苦。这个例子就足以说明外包那些将来的利润源，可能会导致企业将来利润的下降甚至被竞争者淘汰出局。哈佛商学院的Christemen教授等研究发现“获取巨大利润的力量，在价值链上会向现有产品还不能为顾客提供满意功能的那些活动上转移。”“在很多市场上，这种转移会以一个可以预见的方式远级发生。”