不可否认 ,供应链正经历一场根本的变革。几乎每个企业的高层都能够说出他们自己供应链上的重要的改变。但是这种变革是正确的吗？他们真正获得了供应链的潜在战略效益么 ? 还是仍然停留在以成本为中心的管理？这篇文章详细的分析了多数公司利用供应链管理提升战略竞争优势所经历的过程。

    过去，企业通过控制他们的各个作业部门的成本来实现供应链的增值。虽然他们所采取的方法不同，但是一个共同点就是仍然停留在传统的成本控制模式和运作管理的层面。 80年代至 90年代 ,供应链管理工具主要包括物料资源计划，准时制生产，看板管理，持续改进，市场反应和全面质量管理。这些工具都很难达到实现供应链价值最大化和提高价值链水平的目的。也就是说，以成本为中心的供应链管理已经落后了。

    竞争优势，电子商务，产品多样化，供应资源的多样化和日益提高的客户要求对现存的供应链模式提出了挑战。首先，公司必须认清怎样发掘供应链潜在的战略价值，继而确定供应链在企业价值最大化中所扮演的角色。

    以一个印花图板制造商的供应链演变过程为例。它的产品经历了拥有一个巨大的市场份额和很高的利润之后销售开始下滑。在保持市场份额所作的努力中，该企业采用了低价格的战略。但是低价格战略的结果却是边际利润的减少和利润率的降低。为了保持一定的边际利润，他们采取了上百项的成本压缩的变革。

    当这些短期的、战术性的解决方案帮助这家印花图板制造厂降低了成本，维持了利润的同时，他们却忽略了公司的核心问题，公司的主打产品 --随着新的印刷处理技术的出现（主要是数字电脑成像技术），基于卤化镀银技术的印花图板的需求量已经大量的减少，印花图板不再是创作需要的图像 /图画所必需的。

    这家印花图板制造商把自己的供应链的角色定义在以降低成本为中心的被动反应厂商。结果，制造印花图板的现有的资产和设施不能适应新的市场的变化。供应链的战略价值达不到最大化。

    供应链的新角色

    供应链对一个企业所产生的作用是巨大的、不可替代的。在完成连接公司、公司的产品或服务和顾客的整个供应链的过程，即一个需求产生 -满足的周期，供应链成本可能占到一个企业收入的一半或更多。

    供应链在公司的经营战略的主体作用不是仅仅成功的满足需求的需要。供应链的角色可以划分为以下五个阶段（五种状态）（看图 1.0）。以战略价值的实现水平为标准，最低水平的供应链仅仅停留在运作管理层面 --成本控制。在最高的层面，他要求一个公司的价值链必须能够最大限度的实现战略性的价值，包括作业成本的控制，有效的资本运筹，风险管理并且实现收益。

    收入和边际利润驱动厂商对供应链的变革更进一步。在满足需求和需求带动方面完成公司间的整合，实现了真正的供应链整合。在供应链的发展中，供应链真正被定位在公司间的合作战略的水平。高层的战略方针包括对供应链的积极预测。个人电脑的订单生产（ build-to-order）的供应链模式是边际利润驱动厂商的好例子。

    供应链新的战略建立在它与外部组织的交互作用的基础之上。企业资源规划系统达到与顾客和供应商以及其他结盟伙伴的双向的、即时的数据连接。真正的 “ 拉动式 ” 需求信在组织间无缝地传递企业间达成一个共同的利润目标，并且完全实现预测、计划和补货程序的整合，达到提高库存透明度、连续补货甚至共同的产品设计水平。技术知识与伙伴分享。业绩衡量提升到总供应链的收入、成本、资产回报和收益性等方面。

    技术的重点放在于信息系统的发展。和顾客、供应商和结盟伙伴的即时的信息交互作用是无价的。即时的信息交流能力的投资，无论是直接的，或者是由第三方提供的形式，产生的回报是巨大的。

    小结

    对于很多企业来说，供应链价值能够通过提升供应链的战略重要性来实现最大化。供应链必须实现从成本向价值目标观念的转变。企业领导者必须清楚这种转变的必要性。然而，仅仅是思想观念的转变是不够的，只有采取行动才能实现真正的供应链变革。组织结构、基础设施、作业流程、和管理系统不仅仅局限于企业内部的供应链，而必须与客户、供应商和结盟伙伴进行整合。