现在一个好的供应链体系对企业来说显得越来越重要，中国巨大的市场需要一个强大的物流体系，所有物流已经被很多人视作为21世纪黄金产业。

　　TCL庞大的销售网络，在某种意义上说，也是一个庞大的“物流体系”。TCL的人说，一旦“价格战”“军情紧急”，通过运转灵便的“网络”，2-3天时间，TCL便可完成布货。

　　PC巨人联想最大一笔财富实际上是由3000个“点”构成的“渠道”。在联想与遍布各地的“点”之间，正是一个蛛网状的物流体系。

　　方正电脑不甘心永远在联想的阴影下生活。因而，方正的改革也是“渠道”的改革，“扁平化”的实践使得方正的“渠道”看上去呈放射状结构。

　　梅林正广和年初在沪市掀起“旋风”，“秘诀”在于梅林正广和“送水送出个网络”，将自身改造成一个搞“第三方配送”的“网络公司”。随着电子商务的兴起，“第三方配送”作为e经济的基石，已经成为一个热门行业。

　　国际速递巨头，如DHL实际上就是专业的“第三方配送”公司，“网络”遍布全球。在中国除了邮政之外，还没有这类公司。

　　在家电“联邦主义”的思潮下，家电巨头可能会联合起来，将自身的“网络”“社会化”为一个庞大的全国性“网络”，从事“第三方物流”。

　　邮政当然有机会转变为一家与境外巨头相抗衡的“第三方配送”公司。然而，速递，以及“第三方配送”的关键之处在于技术含量。邮政，还需要经历改革的阵痛。

　　“把消费品从生产线的终点有效地移动到有关消费者的广泛活动，也包括将原材料从供给源有效地移动到生产线始点的活动”。

　　1986美国物流管理协会给“物流”所下的定义

　　一台离开生产线的彩电，在抵达最终的卖场之前，往往要旅行大半个中国，在好几个仓库间“倒腾”，经过许许多多人的手。

　　对于彩电巨头们来说，这就是--"物流”。

　　问题当然显而易见。市场瞬息万变，如何减少中间环节，缩短彩电的“旅行”时间，至关重要。整个行业不景气，利润率降到4%以下，如何避免重复的运输，减少彩电“旅行”的成本，同样也是至关重要。

　　另外一点是，城市市场饱和，增长前景在广阔的农村腹地，如何能让彩电“旅行”能到达的地方覆盖尽可能多的目标市场？

　　谁都知道，要能做到这三点，迫切需要的是一个反应迅速、经济实用、触角遍布各地的“物流网络”。

　　“物流为王”

　　在彩电业的巨头中间，TCL以“网络”著称。据说，分派在各地驻扎的销售大军多到3万人，真正是“一呼天下应”。TCL的“王牌”彩电便是通过这3万人的庞大“网络”，从散布各处的卖场，“流”到消费者手中。

　　一台彩电的“旅行”，与三万人构建的“网络”，这便是“物流”在TCL这个企业的实践。

　　每天都在进行。

　　在最近一轮“价格战”烟消云散的时候，记者问TCL品牌管理中心的许智君部长：“在康佳率先打破‘保价联盟’、率先降价后，要是TCL选择应战，将充足的彩电货源送到每个即将降价的卖场大概需要多长时间？”

　　“2-3天。”

　　这便是许智君的回答。在时不时就会来一场“价格战”的彩电行业，“抢占先机”有的时候就是“抢占市场”。3万人的“网络”当然有其独到的优势。

　　从物理上说，将一批货物从一个地方是“运输”。但在一系列的“运输”丝丝入扣地编织成一个自成一体的体系后，“运输”便成为“物流”。涉及到工业制造，就要涉及到“物流体系”，这是制造业运营模式的一个必然组件。

　　彩电行业中，每个企业都有其规模不等的“网络”。由一套“物流体系”支撑起来的“营销网络”，构成了家电巨头商业模式的一个基础性平台。从某种意义上说，彩电巨头的市场较量，正是不同“营销网络”之间的正面交锋。当真是“网络为王”。也就是，“物流为王”。

　　不仅仅卖彩电如此，卖空调、冰箱也是如此。卖电脑，同样如此，不同的是，IT中人习惯于将家电巨头们挂在嘴边的“网络”，称为含义稍稍有所区别的“渠道”。

　　联想在PC产业中是无可争议的龙头老大，销售量几乎是排在第二位的方正电脑的两倍。在香港股市上，联想一年来牛气冲天，成为最热门的一只股票，分析人士最爱谈论的一个热门公司。

　　资本市场一致看好联想。而联想之所以能成为中国PC产业的一个传奇(legend)，其中有个原因是，联想的营销“渠道”蔚为壮观，由3000个“点”(outlet)构成了一个自成体系的“帝国”。有分析人士说，联想握有的3000个“点”，正是这位PC握有的一笔罕见的财富。

　　很明显，在3000"点”之后是一套按照联想的节奏运行着的“物流体系”。

　　它是联想巨人的动脉与静脉。

　　一台联想从惠州的工厂出发，要在联想设在几个“大区”的仓库“睡”上几天，再根据市场需求分配到各地分销商手中。分销商再根据实际需求将联想电脑送到控制卖场的经销商、代理商手中……

　　这是一台联想电脑的“旅行”经历。上百万台电脑的流通路线交织成一张以联想巨人为中心的“蜘蛛网”。在这张“网”上，每一台联想电脑“旅行”的顺畅程度衡量着联想这家巨型“商业机器”的效能和实力。

　　在国际PC产业中，戴尔电脑是个“传奇”。几乎所有的人都承认，戴尔的成功秘诀在于“物流”的成功。虽然联想在中国的“物流体系”明显区别于戴尔的那一套，但殊途同归，联想现在已习惯性地被称作“中国的戴尔”。

　　“渠道”的“扁平化”

　　制造业的制胜法则在于不断降低成本。对于排在联想电脑之后的方正电脑而言，降低成本几乎已成为与“一哥”抗衡的唯一机会。在PC产业中，降低成本最大的一块便在于流通环节。因而，方正电脑一直努力在做的“渠道扁平化”，一定意义上也是一场“物流”意义上的革新。

　　所谓“扁平化”便是将联想式的三级营销体系，改为厂家直接对卖场的两级体系，取消扮演“转运站”角色的分销环节。

　　少了留给分销商的利润空间，成本减少了，价格优势便十分醒目。

　　这样的主意人人想得到，但关键在于能否想出一套行之有效的办法，替代“转运站”的功能，关键在于能否在新的技术平台上建立一套崭新的“物流体系”。