在真正的供应链领导者和这个领域的其它组织之间存在着明显的差距。并且这种差距每天都在扩大。但是，好消息是只有很少的公司能够达到尽善尽美的程度。这个领域给任何追求进步和领导地位的公司提供了广阔的发展空间。这篇文章列出了供应链升级的四种战略描述了供应链在意图，决定因素，技术需求方面的基本变化，以及如何使供应链达到完美。

    在永无止境的获得和维持竞争中领导地位的探索过程中，很多行业的公司转向运用供应链管理。它们将供应链看成是一种转变机制，认为它能够使他们的公司转变成为更高效率和对客户需求反映更迅速的企业。

    不幸的是，他们的努力的结果是层次不齐的。在领导者和冒牌者之间存在着本质上的差别。实际上这种差距之大，使得一些领导者已经取得了一到两年的竞争优势。

    由沃尔玛特和宝洁建立的协作性网络就达到了这一点。同样，丰田公司拥有一个优于其它汽车生产厂家的商务模型。联邦快递比其它竞争对手有一年的领先优势。高科技公司诸如HewlettPackard，Dell计算机，SunMicrosystems，和Intel在定单配置硬件行业处于领先地位。

    但是，只有象这些少数的几家公司在供应链运作方面达到了极高的水平。这就意味着每一家公司在各自的行业都还有达到供应链领导权的机会。如果它们能够将供应链运作的非常好，就可以为整个行业定义模型，在这方面崭露头角。

    对致力于供应链实际操作的三百多家全球性公司的调查显示在供应链升级中有四种阶段。前两个阶段主要注重于内部，大部分的公司已经达到。另两个高级阶段注重于外部，这具有决定性的意义，只有行业的真正领导者才做到了这一点。

    第一和第二阶段的实施可以在某些领域达到大幅度节约的目的。这些领域包括库存，循环时间，购买，后勤，运输，和仓储等等。处于这两个低级阶段的一些公司也在提高客户满意程度上做了一些工作。

    但是从低级水平和高级水平间存在着巨大的障碍，大部分公司发现要越过这个障碍是非常困难的。他们只能将他们的大部分精力用于内部的完善工作上，失去了外部网络和联盟所能带来的好处。相反，高级水平注重于外部这可获得更大的，更持久的改进。供应链网络可以通过共享资源满足客户，进一步的降低成本，更好的运营资产，和增加利润。

    这些公司中的佼佼者正在建立“价值链联盟”。他们是有组织的商务网络，共同分享信息以及在追求目标市场和客户时共享利益。作为一个统一的联盟共同注重于目标机会，这些联盟的运行效果超过了那些联系不够紧密的竞争性网络。这些先进联盟的关键要素是技术，数字化商务，资源的共享，节约成本和信任水平等等。

    只有一些公司稳步地进入了高级阶段。但是他们的领导地位对于那些缺乏远见的，注重于内部的低级水平的公司来说，简直就是无法超越的。定义新的行业模型的机会例如建立那些价值链—意味着这些公司有意识地使用价值链获得领导地位。可以施展的空间是极其广阔的。以前我们认为好的东西都产生于公司内部。现在我们摈弃这种传统的观点，而站在一种开放的角度，设想一个完整的供应和补充链如何能够产生一种新的定义模型来满足今天的消费者，同时又可以使投资和资源最优化。

    第一阶段：采购和后勤阶段

    在供应链升级的第一阶段，重点是减少和后勤成本。要选出一个领导者来全面的负责这项工作。在我们所研究的公司中，最能胜任这项工作的是部门的副总裁，一般是采购或购买部门。这些领导者一般是由那些有意识的降低购买成本的更资深的领导者来决定的，通常都有压力。
    领导这一阶段工作的领导者在赞成活动性方面通常表现出一定的勉强。这源自一种意识，那就是购买本身需要低成本，要使每一份投资都物有所值。但是那些从事于招聘的资深领导者的要求并不只是这些。他们坚持减少供应商和成本的大幅度降低。

    在几年前通用公司所做的工作卓有成效。IgnacioLopez将它的购买者列了一个“勇士”名单，坚信可从供应商那里实现大量的节约。当对于供应商来说没有真正的利益时，供应就定位在节约上。这种方法有好的一面也有不好的一面。一方面，汽车制造者实现了大幅度的节约，另一方面没有被选中的供应商必须关闭至少一个主要的装配生产线。

    因为采购商品在整个成本中所占的比重达到40%到50%或更多，所以这理所当然的成为早期关注的焦点。短期利益来源于将成本转入供应商那里。这是一个很简单的游戏。一个购买者可以在购买的主要部分为许多供应商提供竞标的机会，这样的话可以降低价格，保持适当的库存，许诺采用革新的方法进行改进。早期的工作取得了成功，反映了这样的一个事实，那就是将主要精力放在固定成本的分摊上可真正的达到节约的目的。

    早期工作的重点是在价格，如何减少库存，物流，和货物运输上。通常也有一个或两个项目来重新设计供应链关系的一部分。这一阶段所采取的方法都与团队技术相联系，因为团队中的成员通过他们的经历和专业知识来揭开导致关系模糊的成本节约问题。一些公司与有限的关键供应商建立了“信息交换”关系。一般看来，这都取得了很好的结果。有关改进关系的好建议对于双方来说都可以取得真正意义上的节约。这样的团队的一项工作就是发现运作不好的问题根本所在，然后找出新的方法来完成原有的工作。

    但是，这些革新仍处在公司内部。问题是什么呢？很简单，这些改进工作既没有涉及到那些真正管理供应链升级的高层人员，也没有涉及到实施升级的文献和等级。更重要的是，进行这些改进工作的团队是由公司内部门来完成的，或者是由那些运用巧妙手段获得职位的购买者或销售者来完成的。这些团队的最大好处是具有越级的组织性代表，由双方的关键人员致力于特定的项目改进工作。

    在第一阶段，有关成本的数据是处于指示灯的地位。但是，审计工作通常对成本的节约情况提出质疑。所谓的成功基本上都是得到另外的资金而获得的，籍此这些计划才能进行下去。一般理论认为这个过程是通过早期回报进行自筹资金的过程。这些工作也许涉及到了主要成本，首先是购买，接着就是库存管理，运输，和发送等等。

    在第一阶段没有真正的模型。团队的主要工作是快速降低成本，这是衡量他们计划和工作超过的主要标准。有些早期的联盟也许包括了一些可信任的供应商，给予它们较高的贸易地位作为主要成本降低的回报。由此而出现的任何培训都依赖于团队技术。通常是基于可行的内部计划。

    第一阶段的一个例子来源于小器具制造商。这个公司首先将供应商的数目由3500个缩减为200个关键供应商，挑选它们中的20个作为精华“贸易伙伴”。这些供应商可以使公司的采购成本降低20%，并且可以消除多余的库存。这样呢，每年的周转次数可由原来的3—5次达到10—12次。通过多样的内部工作可使后勤成本降低15%。当这个制造商向关键供应商要求改进意见时，超过50家的供应商会给它答复。这些意见的50%会导致大规模的节约。

    从总体上来讲，处于第一阶段的公司，购买成本可以降低10%到15%，库存会降低10%到20%，后勤成本降低5%到10%。

    虽然可以取得这些成果，但是对于循周转次数这样的显示指标仍然缺乏足够的关注。而且，为了支持新的联系系统和追踪结果需要雇佣很多的白领工作人员，这实际增加了成本。另外，这一阶段的技术进步都有一定的似是而非性，因为它们并不是注重于真正的商务需求，和如何使信息用于提高竞争优势。

    在第一阶段，公司所最关心的是确保改进是真实的，而不仅仅是成本暂时由购买者转移到了销售者，然后在后期又由销售者转回购买者。如果公司将供应商减到只有一个，由它来负责所有的库存，那么公司只是达到了库存成本的暂时降低。如果销售者找到了消除库存的方法，那么成本降低是真实的。但是，如果销售者承担了运输任务，那么就有可能造成成本的升高（运输成本超过了大批量采购所享受的价格折扣的好处）抵消了内部降低成本的工作努力成果。到最后实际上就没有真正意义上的成本节约。

    有一个声称取得成功的例子，我们发现它所宣称的超过了实际所获得的效果。报道说，通过将材料（电极，电线，转换器等等）转移给分销商则可以节约价值约2亿美元的库存成本。如果库存运输成本为10%，则每年的节约为2000万美元。我们发现分销商由于承担了库存任务而增加了15%的运输成本。这个消息说明：当在第一阶段追求改进时，一定要确保通过供应网络所取得的成本节约是真正意义上的节约。