随着市场的逐步成熟完善，商品退货，产品召回等于因一般物流方向相反的五六活动日渐增多。这种物流形态给习惯关注于正向物流的企业物流经理们出了难题。面对经常发生的退货，面对越来越苛刻的销售商、消费者，物流经理们的压力越来越大。
但不幸的是，从下有物流节点向上有节点的逆向物流却是市场成熟的必然产物，是企业必然要面对的一个重要问题。对它的处理水平，将会成为决定企业在成熟市场上能否稳定生存的一个重要能力。所有物流经理甚至企业经营者们非但不能忽视它的存在，更应该采取主动的行动研究逆向物流，从逆向物流的角度重新审视自己的企业，积极锻造企业在逆向物流越来越重要情况下，企业生存的新的供应链管理。
随着商品供应的数量品种增加，产品可替代性逐渐增强，其生命周期也随之缩短。买方市场终于形成。生产上越来越依赖经销商、零售商将货物尽可能多的在产品生命周期内销售出去。处于物流下游环节的经销商、零售商们的影响力就越来越大。只要掌握了足够的市场就可以迫使生产企业接受他们日渐苛刻的条件。例如：Wal-mart在美国就要求高露洁公司为他采用供应商管理库存（VMI）。对于无法售出或产品更新等各方面原因造成的库存，经销商倾向于向生产企业退货。把库存的风险和成本转嫁给生产商。由于生产商设计，生产，运输各环节造成的产品质量问题，都需要由生产商负责。使生产商的责任逐步扩展到了产品生命周期的整个阶段。不但流通环节的退货增多，即便是从市场终端的产品召回也屡见不鲜。根据发达国家的发展经验，随着对大众环保的重视，因环保立法而产生的对产品包装的“绿色逆向物流”也将会成为企业责任之一。因此，逆向物流是随着市场成熟发展的一个必然产物。逆向物流中隐藏的成本和价值，现在也越来越受到重视。例如：美国逆向物流学会经过调查显示：美国1997年逆向物流成本在350亿美元。众多的企业开始注重并主动培养自己的逆向物流处理能力，通过实施一系列管理措施、引进信息技术和信息化系统，在逆向物流管理领域降低由退货造成的资源损失率。。例如：在施乐公司，退货被分成备件、零部件、替换物和具有竞争性的折价物4个部分进行管理，将“从退货到再销售可用性”（return to available）的时段定义为用来衡量这种资产从退货到重新可用状态所需的周期时间，并致力于缩短这一时间；佳能公司投入大量财力物力对使用过的设备进行再生产，并通过减少原料、回收、替代、再利用及处置/清理等方法对保修期内的产品进行更换退回，柯达公司从10年来一直在回收其一次性相机产品；等等。
可见，逆向物流在企业当中的作用和意义已经越来越重要，他将是担负起企业扩展责任的重要力量。在现今阶段，如何控制逆向物流，在逆向物流中应该抓住哪些关键点呢？我们不妨分类分析。
从目前的形态看，逆向物流大致包括：退货、产品召回和包装回收三种形态。
退货
正如前文所属，成熟市场中，经销商和消费者可以通过占有一定的市场优势，迫使供应商承担库存的风险和成本。退货库存就是其中之一。大的批发商可以将外包装受损的产品退还给生产商；大的零售商可以就货物的生产日期在收货时作严格的要求等等。这些情况经常造成生产商的退货。由此形成的退货本身及处理这些退货的活动都产生了不小的成本。那么从逆向物流的角度该如何控制退货行为，尽量减低退货成本呢？笔者认为，应该从企业跨部门的整体战略角度考虑。首先，我们不妨看一下退货的特点，从此入手分析退货的控制关键点。
一般来讲，退货可以分为正常退货和立即退货。
正常退货：在经销商收货时货物完好正常收入，但在其负责销售期间因各种原因未能售出，根据销售协议可以退回产品的退货行为。例如：经销商未能完全销售出所进货物，生产商在一定期限内（如：半年）给予某些经销商一定的退货限额，将部分未能售出的产品退回。这类退货一般不会在产生时立即退还供应商，而是积存一段时间后，再退还给供应商。因此，这类退货往往品种杂、状态多、数量大。所以这种退货呈现如下特点：
1、 单位运输成本低：这种运输成本是相对与数量较少的立即退货的（后文会有叙述）。因为是积存了一段时间的货物，所以，数量相对较大，相对应分摊在每一运输单位的运输成本会较小。
2、 分拣难度大。因为正常退货数量大，品种多，批号多，状态杂，加之积存时间较长，经销商退货也可能会将不同品种、批号的货物混装。而分拣时，配送中心的人员需要将货物按照品种、批号、状态等严格分类，并录入系统。所以，正常退货会给分拣人员带来较大的操作难度。
3、 责任划分难度大。退货清点装车是划分退货责任的关口。但是，因为前文所述正常退货的特点，司机在清点装货是很难严格区分退货是否符合退货要求。因此正常退货相对于立即退货其在清点装车时对经销商退货责任的划分难度较大。
立即退货：指在交货当时发生的因供应商责任造成的货物不符合交货要求的退货。例如：货物运输途中造成的破损，导致经销商拒收产生退货。这种退货一般有如下特点：
1、单位运输成本高。因为这种退货主要是因为供货商在发货过程中造成的失误引起的退货，一般情况下数量较少，因此分担在每运输单位上的运输成本相对较高。
2、分拣难度小。立即退货品种、批号、数量等都在当次送货的范围之内。因此并不向正常退货那么繁杂，分拣难度也因此变得非常小。
3、 任划分清晰明了。立即退货本身就是由于供应商责任引起的，责任方清晰明了。至于责任所设计的货物范围，也会在货物拒收的同时显现的一清二楚。所以，对于这种退货不存在太大的责任划分难度。
所以，立即退货和正常退货相比，要简单的多。从逆向物流角度对退货得控制方面，正常退货更具有代表性。所以，对于退货方面的控制，将主要以正常退货为对象。
正常退货的处理过程：
1、 接收来自经销商的退货申请
2、 安排车辆取回退货
3、 分拣退货
4、 检验
5、 根据检验结果对货物再处理
从物流角度，对退货应做好以下几个关键点的控制：
1、 回收装车清点。正如前文所述，正常退货的责任划分意义重大，一旦将不该装车取回的货物装车，其责任就将转给供应商；而且，装车清点也是对货物信息的初次统计，可在这一阶段对货物实际的品种、数量等信息与退货申请核对，为后一阶段的分拣工作形成一个可以参照的基本货物信息标准。所以，装车清点时最好安排熟悉产品的人员持有退货申请清点。
2、 分拣。分拣是要将货物信息更细化，对货物进行细化的筛选。他既可以对装车清点的信息进行检验，也可以为下一环节的检验工作提供指引。货物分拣一般根据品种、批号、状态等指标对货物分类。此部分应该做好以下几个环节：
a、 质检部门应该让分拣人员熟悉基本的产品质量标准，如：产品保质期、货物状态分类标准等。以便在分拣时就对货物进行初步的质量分类。
b、 分拣人员在货物分拣完毕后，应列明产品的明细并核对退货申请中列明的产品总数，核对装车清点时的产品信息。
c、 按照分拣人员提供的产品明细在物流系统中录入产品信息，包括：品种、批号、数量、状态等；并将产品进入系统控制状态，防止货物再次发出。
d、 实物进行专门区域存放，并按照产品状态作明显标记，防止误发。
3、 检验。质检部门应根据分拣人员提供的产品明细，对货物质量进行检验。
并根据检验结果对货物是否可以再利用做出判断。
从物流角度讲，对于正常退货质量控制的重点就在以上范围之内，对于立即退货只要退货当时和供应商相关人员确认，其物流质量方面控制的重点也就在于分拣和检验。但如果从供应链角度希求从整体上降低退货造成的成本，其范围和重点将大大超出以上范围。
第一，供应商至少可以和经销商订立相关的退货程序，在退货时间，退货保护和退货装箱等方面做出规定。例如：在退货程序上，可以要求经销商注明退货的品种、批号、数量，为装车清点及分拣提供参照标准；退货装箱方面要求经销商不要将不同品种混装，除非退货不满整箱而进行的拚箱。简化退货过程，降低退货人工成本。
第二，提高退货再利用率。尽量开发退回产品的价值，是控制退回货物成本方法的上上之选。这方面可以有比较多的做法。可以将产品分解，将其可用部分再次利用。例如：组装类家具可以将受损坏的部件去掉，其他部件可以再次组合出售。也可以将不影响使用的产品改换包装再次销售。例如：从批发商处因外箱破损退回的糖果，换上完好的外箱后可以继续销售。另外也可以保持不同类型经销商的比例，将某一类经销商退回的货物直接销售给另一类经销商。例如：Wal-mart等大卖场往往对洗发水的生产日期要求比较严格并经常因此退货但对货物的外箱完好情况要求不严格，而批发商对生产日期要求不严格却对外箱是否完好相当重视，所以，这两类经销商之间的退货往往可以互相转手。
第三，加强内部正向物流管理。对于国内大部分物流管理水平不高的企业来讲，最根本，也是最直接减少退货成本的方法就是做好正向物流管理，尽量避免退货的发生。退货往往是在供应商内部失误造成的，无论哪个企业，做好内部向外的发货控制，是避免退货的首要要求。曾有一个大的建筑陶瓷销售经理向笔者谈到，他们公司的物流部经常区分不清货物，发错货导致退货，有时甚至是整车的退货。这样的公司即便是退货流程再好，退货的利用率再高，其退货成本也是将不下来的。源头没有做好啊。所以，降低退货的最主要、最基本的做法就是做好自己的正向物流。保证自己的发货质量。
