在过去的五年里，Best Buy公司已经建成了能够使公司跻身于世界上最优秀零售商之列的世界级的供应链，并且为公司节省了数百万美元的费用。
在过去的20年中，Best Buy公司已经成为了北美地区最知名的零售品牌。它最初是一家音乐连锁店，在1983年Best Buy采用了现在的名字，并且开设了它的第一所超市，不久后又开始使用它那令人熟悉的黄色标签的标志。通过将大宗货物和专业零售的理念相结合，Best Buy公司利用美国人对家庭娱乐和小配件的热情取得了长足的发展。现在，它在美国和加拿大有超过780家的商店，并且每年的收入超过250亿美元。Best Buy公司是北美头号的家用电器、个人电脑、休闲软件和设备的零售商。它还是福布斯年度公司并且被AMR Research公司评价为美国供应链运营最好的公司。
公司的物流主管Chuck Dow说，情况并非一直都是这样。在大约三年以前，Best Buy公司像别的许多公司一样几乎没有系统和功能集成的概念。Dow说：“由于我们的团队工作相当独立使得事情变得一团糟。”通过一次咨询顾问协助的严格的调研，公司认为需要替换许多核心系统和工作程序以便支持公司的发展和未来愿景的实现。”Dow这样说：“我们需要做一些受控的跃进。我们内部存在很多不能帮助我们获得我们想要的供需集成或者信息透明传输能力的系统。为了使我们的业务模型更加有效率，为了使公司有利可图，为了使组织进一步发展，我们必须做一些和以前不同的事情。”
我们组建了几个团队对特定的领域进行评估并提出系统改进建议。Dow是那些调查系统的库存管理、零售交易和运输的团队的成员。最后，公司选择明尼阿波利斯市的Retek公司为其提供零售交易系统，并让达拉斯市的i2公司为其提供需求和补给计划、供应链管理以及运输管理的服务。加利福尼亚州红木城的Oracle公司来负责提供财务模块。对于所有系统的一个关键标准是体系结构必须尽可能地开放，因为所有的系统都需要在一起工作。“所有的参与者都被要求要尽力建立一个开放的体系结构以便我们能毫无阻碍地拥有集成的能力。”Dow这样说。
三月项目开始实施，Dow领导两个独立的实施团队，一个团队负责i2公司的需求与补给计划，另一个负责运输。两个团队都是由Best Buy公司和软件公司的员工共同组成。IBM全球服务公司负责需求计划部分，Cap Gemini Ernst and Young公司则负责运输部分。负责运输部分的团队的时间压力最大，因为公司希望在即将到来的忙季能享受到新系统预期的好处，每年的忙季一般是九月。“我们仅有五到七个月的时间接受、实施、测试、开发和进行成功切换新系统，以便我们能获得预期的利益。”Dow这样说。i2公司运输与分销产品线的主管Omer Bakkalbasi也承认这个时间表存在挑战，但他说：“我们应该能完成项目。” Bakkalbasi补充说：“稍后，我们的挑战从本质上说是和他们的业务速度相匹配。Best Buy是在一个货物快速移动并且改变迅速的环境中运作。”
运输部门的回报已经超出了预期。在评估阶段，团队计划公司能够从每年超过4亿的运输预算中每年节约4百万到5百万美元。而实际上，公司在第一年就超额完成了目标，并且从那之后每年都有所超越，现在每年的节约超过2千万。预期的和实际的效益中许多来自于被列为第一目标的内向运输。从Best Buy的分销中心到各个商店的外向运输由专门的车队负责，但是内向环境则由“Access数据库、Excel电子表格、白板以及由50人组成的团队所拥有的系统知识来管理”，Dow这样说。Dow知道，通过采用对该领域进行自动化、优化，以及把更多的内向货物的运输掌握在公司之下这样的方法为公司节省大量的资金的尝试是非常有潜力可以挖掘的。Dow说：“总而言之，我认为，我们能比供应商管理运输费用管理得更好，并且能为组织带来额外的价值。”
Best Buy有一支专门的团队负责将内向运输从预付费转换成由收件人付款的方式。到目前为止，大约百分之四十已经转换完成，而且转换进程仍在继续。别的节省来自运输团队对装卸、合并能力的优化以及更精确的预测。Dow说：“我们将运输费率和路线分配信息输入到运输管理系统（TMS）中，以便当我们实际做排程和评估的时候它能给我们令人惊叹的优化和效益。我们也能用电子表格做一些过去人们手工做的工作。” Best Buy公司有一个复杂的运输网络。它的很多产品从亚洲进口到坐落在美国西海岸西雅图和长滩两座城市的货物集散中心。在那里，“褐色的货物”，这包括27英寸的电视和任何更小的货物，被送到七个遍布全国的分销中心。这些分销中心中有三个不但供应网上商店也供应城市里的商店。大屏幕的电视和用具被送到十四个配送中心。一个在富兰克林的专业配送中心处理网上定购和商店所需的所有的电影和音乐的分销和这些产品的回收。别的回收产品进入到三个由第三方的专业公司Gengo运营的位于匹兹堡的回收中心。Best Buy公司运用i2公司的供应链策略工具为它的网络建构模型并且评估配送和分销中心合适的数量和地点。现在，公司正运用这个工具设计一个能够支持公司2006年财政年度发展的新的物流网战略。“我们正在为储存在我们每个地方的产品寻找可能的新的排列组合。”Dow说。新的战略将现在存储在七个分销中心（DC）中的一些商品送到十四个配送分销中心。Dow解释说：“公司将会有目前两倍数量的这样的设施。并且，如果我们能让我们的产品更靠近我们的商店，我们能更加频繁地进行配送。”现在大多数商店每个星期进行两次配送，根据货物的大小，有些只配送一次，但有些配送三次，他说。“如果我们能每星期更频繁地配送，我们能使商店更有效率地工作。”
Best Buy在位于明尼苏达州里奇菲尔德市的总部办公室里集中管理所有的运输。Dow说：“我们和所有在分销中心工作的地区运输经理保持紧密的联系，我们根据时间安排给他们发送信息，协调他们每天的诸如如何通畅地运输的问题。”公司和75到80个每年签订协议的运送内向货物的运输者一起工作。Dow说：“我们把他们当成是我们自己的财产那样运营他们，但实际上我们是通过给他们一些成本外的额外报酬来说服他们的。”运输集团业雇佣家庭配送运输者，每个运输者都帮忙解决当天及明天一些商店的配送问题，它还管理一个拥有由Geek Squad使用的超过800车辆的车队。Best Buy使用电脑用来对服务进行支持。由Belinda Bathie领导的国际运输团队负责港口选择以及与代运人和海洋运输者进行谈判。一个由Eric Morley管理的运输关系集团检查所有的合同条款和条件。所有这些报告都汇总给集团分管物流和运输的副总裁Wayne Bourne。“我们都是以一种混合团队的方式工作。”Dow说。
全球资源整合
获得Best Buy料架上商品信息的流程也是协作努力的结果，这个流程经常是从坐落在上海的全球资源整合中心开始的。这个团队利用公司顾客的反馈帮助供应商开发能够满足特定顾客需求的特色产品和对商品进行改进。一旦有新产品引进，它就被录入到Retek系统的商品目录中，作为集中管理的商品的一部分。Dow说：“毫不夸张地讲，我们拥有一件商品所有的属性，诸如体积、重量、是否可堆叠，可以堆叠多高等。这些信息帮助我们搭建适当容积的立体仓库并且帮助计划如何以较高的效率和妥帖的方式包装货物和选择货车。这个思想的关键是尽量限制商品从仓库门到商店所花费的时间和劳力。”
一旦商品的发运战略准备完毕，库存团队就使用i2的预测和补给工具根据广告的效果和季节波动对商品需求进行同步。利用i2为Best Buy量身订作的减价优化工具来规划产品的生命周期。运输团队和零售及库存团队紧密配合监控货物，直到货物被运送到商店。“这些团队保持经常的联系以管理日程安排并处理别的日常的需求。”Dow说。
为了进一步对这些活动进行授权，公司最近从i2公司添置了供应链事件管理软件。Dow说：“这个可视化的解决方案可以让所有相关人员看到出货、订单以及库存位置等情况。举例来说，员工可以知道什么时间货物已经离港五天了。所以，如果长滩的销售量下降，并且我们有来自亚洲的需要做特定广告的商品，我们可能决定把这些商品先送到西雅图。我们必须变得更加有柔性，这套新的事件管理系统能够让库存、物流甚至零售商店都具备了解商品处在供应链管道的哪个位置的能力，而不是仅仅知道有多少货物在分销中心里。”他又补充到，每一个警报和监控事件都能被捕捉并存入数据库以便在特定预测模型里使用。“如果一件事情以前发生过，系统将告诉你这件事情以前是如何解决的。它将给你一些建议告诉你如何能减少某些事故的发生。”他说。事件管理系统也能自动提高某些报警功能，使得事件能够被更有效地处理，Dow补充说。Best Buy协助i2为这个解决方案设计特定的工作流，这包括跟踪货物从订单到分销中心接收所经历的所有路线。Bakkalbasi.说：“我们正把这些工作流扩展到国际订单和多式联运上，这样我们就能对这些货物进行完全的跟踪，包括国内在港口的接货和路上运输形式的改变。”
这个端到端的可视化平台是保证顾客在Best Buy购物的时候能够找到他们想要的商品的关键。Dow说：“我们不能奢望把什么货物都放在卸货区，尤其是忙季。所有的零售商都要经历同样的忙季，都要竞争同样的运输基地，所以对我们来说，知道我们的货物在哪儿非常重要。”现在这个能力已经扩散到了商店雇员身上。Dow说：“我们希望商店的同事能够看到商品的实际库存情况，这包括商品在哪儿，多少商品要运过来，什么时候运过来。他们不久就能拥有这项能力。” 这对Best Buy正在进行的商店商品配置提供了一个新方法。Dow说：“过去，我们的商店通常都采用一刀切的方法，发给全国各商店的通知都是一样的，并且每个商店基本上都是同样的品种。在过去的六个月里，我们已经朝着更考究的方式迈进，我们根据地理、人口统计及顾客偏好等因素来为不同的商店运送不同的商品。”
为了帮助供货商更好地知道未来的需求，Best Buy正在让协同计划、预测及补货（CPFR）系统发挥更大的作用，这套系统是跨行业商务标准协会所开发的。“我们已经有8或9个人参加了跨行业商务标准协会，因为我们认为CPFR是非常重要的。”Dow说。同时，Best Buy也正和i2公司一起工作开发减价优化解决方案，两个合作者也共同开发被全球零售交换中心所使用的CPFR模型。Dow说：“我们内部和我们的主要供应商一起用这个模型已经好几年了，并且这个模型非常非常成功。我们不可能在内部让我们所有的供货商都用这个系统，所以我们想通过全球零售交换中心来实现这个想法。”Best Buy首先作为试点运行这套系统的四家供货商是松夏、索尼、惠普、汤普森。Dow说：“我们都知道在商场中成功非常依赖于预测的精确，旧的学院式的方法是计算出精确的百分数，40％或60%，然后在保证能获得产品的条件下修改处理过程和订货到交货的时间。但和供货商共享信息已经变得比上述方法更加有效。许多公司眼里只有交易，但我们真正相信和供应商建立良好的联系的力量。我们认为这是一个更聪明的做生意的方法。” Best Buy的供应商显然也认同这一点。
Dow参加了i2的解决方案咨询委员会，并且在一个帮助开发解决方案的特别兴趣小组里。Bakkalbasi说：“一件能把Best Buy与其他公司区分开的事情是Best Buy的员工对变革是开放的，他们不会只试一次就关上希望之门。”他又补充说：“在我看来，这就是为什么Best Buy在TMS和可视化解决方案的帮助下实现比预期更多节约的原因。当然，我们对此感到非常高兴。”
